تعابیر مدیریت معاصر


+ کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard


مدل کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard - BSC که برای اولین بار بعنوان روشی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها معرفی شد، امروزه بعنوان یکی از بهترین روش‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک به گونه‌ای که قابل پیاده‌سازی باشد، مطرح است. کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی می باشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک می کند تا بتواند فعالیت های کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند.

رابرت کاپلان (R.S.KAPLAN) و دیوید نورتون (D.P.NORTON) آفرینندگان این شاهکار عرصه کنترل استراتژیک به شمار می روند. در ابتدا (سال 1992) آنها این ابزار را با این ایده معرفی کردند که سازمانها برای سنجش موفقیت یا عدم موفقیت خود تنها به معیارهای مالی نظیر سود، بازگشت حاصل از سرمایه‌گذاری یا ارزش افزوده اقتصادی یا شاخصهای بورس تکیه می‌کنند و مطالعات نشان می‌دهد که تکیه صرف به نتایج مالی، نمی‌تواند معیار مناسبی برای سنجش وضعیت سازمان باشد.برای اساس این مدل استراتژی سازمان باید به ابعاد و اهداف عملکردی در چند لایه (طبق مدل اصلی به چهار لایه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و زیرساخت‌های رشد و یادگیری) ترجمه شده و سپس برای هریک از اهداف تعیین شده در این لایه‌ها یک یا چند شاخص و اهداف استاندارد برای اندازه‌گیری میزان دستیابی به اهداف تعیین می‌شود. در مرحله آخر برای دستیابی به استانداردهای تعیین شده برای هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملی تعیین و تعریف می‌شود.
نکته مهم در این راستا موضوع شاخص‌ها است. یک شاخص چه هنگام خوب است؟ یک شاخص زمانی مناسب است که آنچه را که باید اندازه‏گیری شود، بتواند به‏درستی اندازه‏گیری کند. یک شاخص چه زمانی ایده‏آل است؟ هنگامی‏که نه تنها برای سنجش میزان انحراف عملکرد گذشته از اهداف، بلکه فراتر از آن، برای پیاده‏سازی استراتژی سازمان نیز وسیله‏ای قدرتمند باشد. این مجموعه که شامل شاخص‏های فرایند و نتایج نهایی می‏باشد، به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان در اختیار مدیران قرار می‏دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک اندازه بگیرند.

 نورتون و کاپلان به بحث در زمینه پیشرو و پسرو بودن شاخص ها پرداخته اند ولی تعاریف بیان شده، بسیار گیج کننده و در هاله ای ازابهام می باشد. به خوانندگان عزیز پیشنهاد می‌گردد که به این مطلب از یک منظر جدید بنگرید. بیائید خود را ازشاخص های پسرو (تابع/پیرو) یا شاخص های نتیجه‌گرا و شاخص‌های پیشرویا محرک‌های عملکردی رهایی دهیم. پیشنهاد می گردد شاخص های نتیجه‌ای کلیدی جایگزین سنجه های نتیجه گرا یا پیشرو گردند، که نوعاً فعالیت‌ها را به صورت ماهیانه و فصلی مورد ارزیابی قرار می دهند. شاخص‌های عملکردی PI و شاخص‌های کلیدی عملکرد KPI نیز دراین حالت با رویکرد گذشته،حال وآتی محور توصیف خواهند گردید.

مدل ارزیابی متوازن، اهداف و استراتژی‏های شرکتی را به یک مجموعه‏ی مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل می‏کند که چارچوبی برای اندازه‏گیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم می‏سازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخص‏ها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهار می‏کنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمع‏ آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.

 این چهار منظر عبارتند از:
• منظر مشتری
• منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
• منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
• منظر مالی

منظر مشتری
وجه مشتریان سازمان‏ها را قادر می‏سازد تا معیارهای اصلی سنجش وضعیت مشتریان شامل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید وغیره را مورد سنجش، توجه و بهبود قرار می‏دهند. منظر مشتری به مدیران یادآوری می‏کند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده‏ است. در این صورت، مدیران می‏توانند به این پرسش‏ها پاسخ دهند:
• سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟
• برای دستیابی به آرمان‏های سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟
در منظر مشتریان معمولا معیارهای مختلفی مورد استفاده قرار می‌گیرند.
• دسته‏ی اول. گروه معیارهای اصلی بوده و عبارت از معیارهای متداولی که معمولا همه‏ی سازمان‏ها آنها را به‏کار می‏گیرند.
• دسته‏ی دوم. معیارهایی مربوط به سنجش عواملی است که برای مشتری خاص ارزش می‏آفریند. این معیارها به سه بخش زیر تقسیم بندی می‌کنند:
• شرکت‏های برتر عملیاتی: ترکیبی از کیفیت، قیمتریال و سهولت خرید را در دستور کار دارند.
• شرکت‏های رهبری محصول: با نوآوری در محصول شناخته می‏شوند.
• شرکت‏های صمیمیت با مشتری: سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار کنند.

منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی کسب و کار چند نکته‏ی اصلی نهفته است که عبارتند از:
- فرایندهای داخلی در یک زنجیره‏ای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد می‏کنند.
- قوت و ضعف یک سیستم، بستگی به چگونگی انجام فرایندهای داخلی آن دارد.
- کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای سنجش مناسب باید اندازه‏گیری شوند.
سنجش میزان ارزش‏آفرینی و نحوه‏ی ارتباط بین فرایندها، می‏تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند مورد پرسش قرار گیرند که آیا : 
- فرایندها با مقاصدی که برای آنها طراحی شده‏اند، هماهنگی دارند؟
- فرایندها ارزش‏ها را به قسمت‏های لازم به‏طور موثری منتقل کنند؟
- کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیت‏پذیری در سازمان وجود دارد؟
- و نهایتا، سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟
هر سازمانی مجموعه‏ای منحصربفردی از فرایندهای داخلی دارد که در ایجاد ارزش جهت مشتریان و تولید نتایج نهایی مالی عمل می‏کنند. الگوهای معمول سازمان‌ها برای شناسایی فرایندها عبارتند از:
الگوی شماره‏ی یک
• فرایندهای نوآوری: در این فرایند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تامین می‏کند، طراحی و تولید می‏شود.
• فرایندهای عملیات: در این فرایند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری می‏شوند.
• فرایندهای خدمات پس از فروش: در این فرایند، بعد از فروش و تحویل کالا، خدمات لازم به مشتریان ارائه می‏شود.
الگوی شماره‏ی دو
• فرایندهای اصلی: لجستیک ورودی، تولید، لجستیک خروجی، بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش.
• فرایندهای پشتیبانی: ساختار و زیربنای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی، توسعه‏ی تکنولوژیکی و خرید.

منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می‏خورد. یک سازمان زمانی می‏تواند رشد و نوآوری داشته‏باشد که قادر به توسعه‏ی مهارت‏ها و رهبری خود باشو و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان‏ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش‏های جدیدی ایجاد کند.
در منظر یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساخت‏ها و منابعی است که تحقق هدف‏های سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن برسرمایه‏گذاری برای آینده تاکید می‏کند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه‏ بر آن، سازمان‏ها باید در دیگر زیرساخت‏های خود شامل نیروی کار، سیستم‏ها، روش‏ها و غیره نیز سرمایه‏گذاری کنند تا بتوانند به هدف‏های مالی بلندمدت دست یابند.
کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را "زیرساخت سازمانی" می‏نامد. کارت امتیازی تعدیل شده سلامتی زیرساخت‏های سازمانی، شایستگی‏های کلیدی، دارایی‏هایتکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار می‏دهد. در این صورت، مدیران باید به این پرسش‏ها پاسخ دهند که:
• آیا سازمان یادگیرنده است؟
• آیا در ارائه‏ی محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟
• سازمان برای رسیدن به آرمان‏های خود باید کدام‏یک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟

منظر مالی
کسب نتایج مالی مناسب در شرکت‏ها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازه‏گیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان‏هاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخه‏ی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول می‏باشد. در مرحله‏ی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحله‏ی بلوغ، سودآوری و در مرحله‏ی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند.
شاخص‏ های رشد و سودآوری
• شاخص‏ های کاهش هزینه/ بهبود بهره‏ وری
• شاخص های بهره‌‏برداری از دارایی‏ ها و موجودی ‏ها.

با این حال، اهمیت شاخص‏های مالی نباید مانعی برای توجه بر سایر شاخص‏ها شود. بررسی‏های مالی مدیران به این گونه پرسش‏ها پاسخ می‏دهد:
• سازمان از نظر سهامداران و سودبران چگونه است؟
• جهت‏‏‏گیری سرمایه‏گذاری سازمان باید چگونه باشد؟


کارت امتیازی متوازن وسیله‏ ای است تا پیوند بین سیستم اندازه‏گیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمان‏ها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند نمودن زیرساخت‏های لازم را برای تحول فراهم سازد. کارت امتیازی تعدیل شده ماموریت سازمان و استراتژی آن را به مجموعه‏ای از شاخص‏های عملکردی ترجمه می‏نماید و چارچوبی برای اندازه‏گیری میزان اثربخشی مدیریت استراتژیک سازمان پدید می‏آورد. به یک تعبیر، استراتژی مجموعه‏ای از فرضیات راجع به علت‏ها و معلول‏هاست. سیستم اندازه‏گیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در چهار منظر را واضح و آشکار ساخته تا امکان اداره و اعتباربخشی به آنها فراهم گردد.

کارت امتیازی متوازن می‏تواند در یک سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرایندهای مهم مدیریتی ذیل به‏کار گرفته شود:
1. تعریف و تشریح اهداف بلندمدت، چشم‏اندازها و توافق بر سر نتایج آن.
2. ایجاد اتصال و ارتباط بین استراتژی‏ها و معیارهای سنجش.
3. برنامه‏ریزی مجموعه‏ی اهداف و تنظیم استراتژی ابتکاری.
4. آموزش و افزایش بازخور استراتژیک.


در ایجاد یک کارت امتیازی متوازن، بیش از هر چیز لازم است تا آرمان‏ها و ماموریت‏های سازمان مورد توجه قرار گیرند. در این مرحله بررسی ماموریت‏ها و آرمان‏ها و شناسایی گروه‏های محوری که بر سازمان تاثیر می‏گذارند و یا از سازمان متاثر می‏شوند، حائز اهمیت می‏باشد. در گام بعدی، لازم است تا انتظارات هریک از گروه‏ها مشخص شود. پس از شناسایی انتظارات طرفین، اولویت‏بندی آنها در دستور کار قرار می‏گیرد. از این طریق می‏توان اهداف حیاتی سازمان را برای تامین انتظارات تعیین کرد. گام بعدی بررسی شرایط و ایجاد استراتژی‏های محوری برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‏ها را شامل می‏شود. در این مرحله شاخص‏های مرتبط با اهداف و اثربخشی استراتژی‏ها ایجاد و در چهار حوزه‏ی یاد شده، قرار می‏گیرند. در پایان لازم است تا برای هر شاخص اندازه‏ای جهت دستیابی در پایان دوره‏ی مشخص شود. برای ایجاد کارت امتیازی متوازن بهتر است افرادی که در نیمه بالایی هرم سازمانی قرار دارند، وارد عمل شوند.

برای اولین با در ایران: کارت امتیازی 6 منظر یا شش وجهی - آخرین استاندارد موجود و تبیین شده و در حال پیاده سازی در سال 2011 - 2012 - توسط این تیم در غالب یک کتاب به جامعه علمی کشور معرفی شده است و امید است که کارشناسان و متخصصین علوم مدیریتی کشور از کارت 4 منظر عبور کرده و از نفکر نوین با 6 منظر استفاده نمایند. این امر کمک مینماید تا بخش آکادمیک و دانشگاهی ما نیز خود را با استاندارد جهانی و روز دنیا ، مطابقت دهد.

برگرفته از کتاب : دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی - تالیف و ترجمه مهندسین محمدرضارضایی قهرمان و سیدرضا آقاسیدحسینی )


نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ٩:۳۱ ‎ق.ظ ; چهارشنبه ۱۳٩۱/٤/٧
comment نظرات () لینک