تعابیر مدیریت معاصر


+ خدمات مدیریت وبلاگ

 زمینه های اصلی فعالیت و عمده خدمات قابل ارائه به شرح زیر :

  •   مشاوره بازاریابی تدوین سند چشم‌انداز و برنامه پنج ساله استراتژیک تهیه busines plan
      تحقیقات بازاریابی ( داخلی و خارجی ) استراتژی بازاریابی و تبلیغات و برندینگ مدیریت کیفیت

برنامه ریزی استراتژیک
تحلیل SWOT - تحلیل STP - تدوین تاکتیکهای بازاریابی و ...)

  • برنامه ریزی استراتژیک در مدیریت اجرایی پسماند
  • سنجش عملکرد و پیشرفت برنامه استراتژیک
    • برنامه ریزی استراتژیک در سازمان ها
    • برنامه ریزی استراتژیک برای خدمات کتابخانه ای و اطلاعاتی
    • برنامه ریزی استراتژیک برای اداره پروژه

و خدمات مشــاوره ای شامل:

  • مشاوره در طرح استراتژی  های موفق برای بازارهای آشفته و متحول
  •   آموزش نیروی انسانی ( براساس موضوع مشاوره )
  •   تشکیل کمیته های اجرایی و راهبری و تعیین مدیر پروژه
  •   طراحی و تدوین سیستم براساس نیازمندیها و الزامات
  •   پیاده سازی و اجرای سیستم طراحی و تدوین شده
  • انجام ارزیابی و ممیزیهای دقیق و رفع نواقص احتمالی
  •  انجام ارزیابی در جهت شناخت وضع موجود
  • 1)خدمات مشاوره مدیریت پروژه
  •  2) خدمات مشاوره مدیریت استراتژیک
  •  3) برگزاری دوره های آموزشی در حوزه مدیریت
  • مطالعات بازار، تحقیق بازار، مشاوره بازاریابی و تجارت الکترونیک
  • پایش رسانه ها و تبلیغات

جهت استفاده از خدمات فوق با ایمیل مدیریت  وبلاگ  تعابیر مدیریت معاصر تماس بگیرید

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۸:٠٢ ‎ق.ظ ; سه‌شنبه ۱۳٩٢/٢/۳۱
comment نظرات () لینک

+ ارتباطات کلامی چگونه می‌تواند شرکت‌ها را نجات دهد؟

 
در هر دوره‌ای از تاریخ کسب‌وکار، نوع خاصی از شرکت‌ها بیشتر مطرح بوده‌اند. دهه 60 میلادی، دوره شرکت‌های اختلاطی بود و در دهه‌های اخیر، بنگاه‌های تازه تاسیس بیشتر سر زبان‌ها افتادند. اما سازمان‌هایی که امروز اهمیت بیشتری پیدا کرده‌اند، از نوع شرکت‌های «احیا شده» هستند.
امروز تقریبا در همه جای جهان و در همه بخش‌ها، بنگاه‌هایی وجود دارند که زمانی بر بازار مسلط بودند و اکنون در رابطه با تقاضای مشتری یا ظهور تکنولوژی‌های جدید، با جنبه منفی تحولات روبه‌رو شده‌اند. نام بسیاری از این شرکت‌ها برای شما آشنا است: HP، استارباکس، بست بای، بلک بری و آخرین آنها، JC Penny.

بنابراین یک مدیر باید چه کارهایی انجام دهد تا شرکتی را از رکود یا در واقع ورشکستگی قطعی یا احتمالی بیرون بیاورد؟ این موضوع، بدون شک با حس اضطرار آغاز می‌شود. بر این اساس، تلاش برای احیای یک شرکت با اقدام برای ایجاد یک تغییر سازمانی استاندارد متفاوت است.

تغییر معمولا به آرامی رخ می‌دهد؛ در حالی که در شرایط احیای سازمان، صرفه جویی در زمان مساله‌ای ضروری است. شرکتی که مسیر اشتباهی را طی می‌کند یا در حال از دست دادن سرمایه است، به تغییر نیاز دارد و این تغییر باید سریع اتفاق بیفتد وگرنه از نقطه‌ای عبور می‌کند که دیگر جای بازگشتی برای آن نیست. پس در مورد این‌گونه شرکت‌ها باید تصمیم بگیرید، بلافاصله عمل کنید، دوباره تصمیم بگیرید، بلافاصله عمل کنید؛ این دستور کاری هر روز خواهد بود.

اما این را هم در نظر بگیرید که تغییرات سریع برای بنگاه‌های بحران‌زده تا نقطه مشخصی پاسخگو هستند. در حقیقت، با اینکه نیاز به سرعت در کار انکارناپذیر است، اما مدیران تاثیرگذار در احیای شرکت‌ها می‌دانند که گاهی باید متوقف شوند و با کارمندان شرکتشان که کار روزانه آنها هدایت سازمان در جهتی جدید است، صحبت کنند.

چنین مدیرانی می‌دانند که اگر می‌خواهند به سازمان فشار وارد کنند تا استراتژی جدید به کار گرفته شود یا عملکرد سازمان

جهت دهی دوباه شود، نوع برخورد و ارتباط آنها با کارمندان بسیار مهم است. همچنین مدیریت خوب ارتباطات درون سازمان به همین‌اندازه مهم است. ایجاد تحولات موفق نیازمند همکاری تعداد زیادی از افراد با هم است.

شرکت استارباکس را به عنوان نمونه در نظر بگیرید. در سال 2008 این فروشگاه زنجیره‌ای عرضه قهوه تلاش می‌کرد موقعیت خود را در بازار حفظ کند و مجموعه‌ فزاینده‌ای از تهدیدات رقابتی را از خود دور کند. بنابراین هووارد شوالتز، موسس و مدیر عامل شرکت، تلاش کرد افسار گسیخته آن را دوباره به دست بگیرد و اقداماتی ریشه‌ای را برای قدرت بخشی تازه به عملیات شرکت، آغاز کرد. گزارش‌های مربوط به این تلاش‌ها نشان می‌دهند که شوالتز مساله ارتباط با کارمندان را در مرکز استراتژی خود برای احیای شرکت در نظر گرفته بود.

یک تحلیلگر می‌نویسد: «استعداد شوالتز برای ارتباطات عملی بسیار تاثیرگذار است. او به هر حوزه کلیدی – یعنی مدیران ارشد، مدیران فروشگاه، مشتریان، رسانه‌ها، تحلیلگران، سهام داران و کارمندان – با نوع روابط مختلفی حمله می‌کند و موقعیت را برای تغییر یا یک تصمیم خاص آماده می‌کند.»

با این حال، تمرکز بر توسعه ارتباطات کافی نیست. این ارتباط باید از نوع درستی باشد. در مواقع عادی، مدیران می‌توانند اجازه دهند که ایده‌ها و اطلاعات به شکلی سنجیده شده، ساختاربندی شده و لایه به لایه درون سازمان آنها منتقل شود. اما در یک سناریوی تحولی، مدیران باید هر کاری که می‌توانند انجام دهند تا این فرآیند پویایی بیشتری داشته باشد و سریع‌تر رخ دهد. در بسیاری از این تحولات موفق، بهترین ایده و اطلاعات استراتژیک مهم، از سوی کارمندان طراز اول مطرح می‌شود. همان‌طور که فعالان کسب‌وکار از قدیم می‌دانستند، «ارتباطات درون شرکت» باید به مکالمات سازمانی منجر شوند.

مدلی که در اینجا ارائه می‌شود چهار ویژگی بارز دارد: صمیمیت، تعامل پذیری، شمول و قصدمندی. بنابراین چهار مرحله برای انجام یک پروژه تحولی از طریق مکالمات درون سازمانی پیشنهاد می‌شود:

مستقیما صحبت کنید

صمیمیت در مکالمه شامل تلاش‌هایی از سوی مدیران برای ایجاد و به دست آوردن رابطه‌ای نزدیک با کارمندان در همه سطوح شرکت است. در این رابطه، مدیران باید صادق و قابل اعتماد باشند، به خصوص وقتی قرار است در خبرهای بد با کارمندان سهیم باشند یا به موضوعات سخت توجه کنند.

در سال 2000 وقتی آنه مولکاهی به عنوان مدیر عملیاتی شرکت زیراکس انتخاب شد، با چندین مشکل سخت مواجه شده بود. زیراکس غرق در بدهی بود، سهام شرکت روند نزولی داشته و مدل کسب‌وکار اصلی آن، از هر جهت حاکی از ناپایداری بود. مولکاهی در چنین موقعیتی تمرکز خود را بر گفت وگو با کارمندانش قرار داد.

در بررسی صورت گرفته از دوران تصدی او، یکی از همکارانش اشاره می‌کند که «آنه با جانفشانی خاصی با همکارانش تبادل اطلاعات می‌کرد، چه به صورت فردی یا از طریق ویدئو کنفرانس.»

در این تحقیق، خود آنه اشاره کرده که «هیچ گاه به‌اندازه مواقعی که با گروهی از کارمندان زیراکس سروکار دارم، احساس خوشحالی نمی‌کنم. من دوست ندارم فقط سخنرانی کنم، بلکه علاقه‌مند به گفت وگوی دوطرفه هستم.»

البته این گفت‌وگوها فقط مکالمات شاد و دوستانه نبوده است. مولکاهی، به طور خاص در مورد تعامل با مدیران ارشد می‌گوید

«می‌دانستم افرادی در شرکت هستند که دوست ندارند از من حمایت کنند. بنابراین با چند نفر از آنها روبه‌رو شدم و از آنها خواستم بدون درگیری صحبت کنیم.» او همچنین قانون کلی‌تری را در این زمینه در نظر گرفته است: «وقتی مجبورید پیام‌های سختی را منتقل کنید، انتقال پیام خوب و بد به یک‌اندازه مهم است. بنابراین، با انتقال حقیقت به افراد احترام بگذارید.»

کاری کنید مکالمه اتفاق بیفتد

وقتی شرکتی وارد بحران کاهش سودآوری می‌شود، تقریبا بخشی از آن به این دلیل است که افراد درون سازمان نمی‌توانند با هم ارتباط برقرار کنند. در این شرایط، مدیرانی که در ایجاد ارتباط مهارت دارند، روش‌هایی را برای ارتقای تعامل پذیری، بحث‌های انتقادی و توسعه ارتباط بین افراد پیدا می‌کنند. این مدیران نوعی کانال‌های ارتباطی را ایجاد می‌کنند که امکان بحث‌های دوره‌ای را به وجود می‌آورد و در واقع فرهنگ این نوع گفت‌وگوها را پایه‌ریزی می‌کنند.

کارلوس گوسن، پس از اینکه به عنوان مدیر‌عامل شرکت نیسان در سال 1999 منصوب شد، همین کار را کرد. عملکرد این شرکت خودروسازی ژاپنی طی یک دهه قبل از آن، بدتر شده بود و نیاز به ایجاد یک دگرگونی به وضوح احساس می‌شد. یکی از اولین آیتم‌هایی که گوسن در شرکت تغییر داد، پروتکلی مربوط به جلسات مدیران ارشد بود. یکی از مدیران در این رابطه می‌گوید «قبلا در جلسات مدیریتی نیسان، کمتر بحث و گفت‌وگو وجود داشت، اما امروز جلسات ما متفاوت است. ما مسائل را به بحث می‌گذاریم و صریحا در مواردی مخالفت خود را اعلام کنیم. مدتی زمان برد تا همه ما به این وضع عادت کنیم، اما اکنون جلسات مان بهره وری بیشتری دارند.»

گوسن همچنین اقداماتی را پایه گذاری کرد که امکان تعامل بیشتر در نیسان را به وجود می‌آورد. مثلا به جای اینکه برای انتقال پیام‌های خود از کاغذ یادداشت یا مدیران میانی استفاده کند، از یک وسیله ارتباط ویدئویی در کل شرکت استفاده کرد تا طرح‌های خود را به کارمندان اعلام کند.

به گفته یکی از مدیران اجرایی نیسان «این اولین بار در تاریخ شرکت نیسان بود که مدیر عامل مستقیما با همه افراد سازمان وارد گفت‌وگو می‌شد.»

به همه اجازه اظهارنظر بدهید

یک مکالمه زمانی کامل است که مدیران اقداماتی را اتخاذ کنند که کارمندان بتوانند به طور کامل در فرآیند مکالمه شرکت کنند. مدیران با وارد کردن همه کارمندان یک شرکت در همه سطوح، به یک مکالمه سازمانی، می‌توانند به کیفیت بالاتری از حضور افرادی که در یک پروژه تاثیرگذارند، دست یابند.

وقتی وینیت نایر در سال 2005 به عنوان رییس شرکت HCL تکنولوژی انتخاب شد، این شرکت در آستانه بحران نبود، اما نایر همان موقع نیاز به ایجاد یک تحول اساسی را احساس می‌کرد. این شرکت نیاز داشت زنجیره ارزش را در صنعت خدمات تکنولوژی ارتقا و وضعیت بسته‌های پیشنهادی به مشتریان را تغییر دهد. برای ایجاد این تحولات، کارمندان HCL باید نحوه ارتباط با یکدیگر و نیز ارتباطشان با شرکت را تغییر می‌دادند.

نایر و تیمش برای رسیدن به این هدف، یک سیستم مخابراتی داخلی راه‌اندازی کردند که شعار آن «اول کارمندان، دوم مشتری» بود. نایر در مورد محتوای این شعار گفته «ایده‌‌ای‌که در پشت عبارت اول کارمندان قرار گرفت، این است که در شرکت ما، به عنوان یک کسب‌وکار خدماتی، نحوه ارتباط کارمندان با مشتری بسیار مهم است. بنابراین من می‌خواستم تمرکز را بر ارزش گذاری کارمندان قرار دهم، چون آنها می‌توانستند تجربه‌ای نوآورانه و پیچیده را برای مشتریان ایجاد کنند.»

ویژگی‌های پروژه «اول کارمندان، دوم مشتری»، راه‌اندازی یک پورتال اینترانت جدید برای برقراری ارتباط صمیمانه کارمندان با هم و ایجاد یک سرویس اینترنتی به نام «تو و من» بود که کارمندان از طریق آن می‌توانستند به طور مستقیم با نایر صحبت کنند. به گفته یکی از مدیران ارشد HCL «ارتباطات در این شرکت همیشه در میان اعضای سطوح بالا بود.

اما وینیت این نوع ارتباط را تغییر داد و تماس‌های مستقیم از طریق ویدئو کنفرانس، ابزارهای آنلاین و مکالمات رو در رو را جایگزین آن کرد.»

در مورد استراتژی‌ها و به صورت استراتژیک صحبت کنید

مدیران تنها زمانی می‌توانند مطمئن باشند گفت وگوها به عمل منجر می‌شود که با قصد و نیت خاصی وارد مکالمه ‌شوند. یک مدیر با پیش بردن مکالمه بر اساس یک رویکرد سازمانی مشخص و دنبال کردن یک استراتژی فراگیر برای آن، می‌تواند مکالمه‌ای موثر ایجاد کند.

به عنوان مثال، اقدام تحولی جان کارلزون در شرکت هواپیمایی اسکاندیناوی (SAS) در اوایل و اواسط دهه 80 را در نظر بگیرید. کارلزون برای ارتقای توانایی شرکت جهت جذب مشتریان بیشتر برای کسب‌وکار در نظر داشت سطح خدماتی را که کارمندان طراز اول می‌توانستند به مشتریان ارائه دهند، بالا ببرد. او به این نتیجه رسید که بهترین روش برای انجام این کار این است که به این کارمندان اختیار بیشتری در کارشان بدهد و نسبت به آنها انعطاف‌پذیرتر باشد.

با این حال، این اختیاردهی زمانی موثر واقع می‌شد که مدیران SAS تصویر کلی آنچه را که شرکت قصد داشت به دست آورد، به این کارمندان ارائه می‌کردند. کارلزون در این زمینه می‌گوید «اگر به کسی اطلاعات داده نشود، نمی‌توان از او انتظار مسوولیت پذیری داشت. اما اگر به کسی اطلاعات داده شود، او نمی‌تواند از مسوولیت‌پذیری فرار کند.»

کارلزون و تیمش تا جایی پیش رفتند که کتابچه‌ای را برای کارمندان تهیه کردند که در آن با تصاویر کارتونی – مثلا یک هواپیمای خندان – و با زبانی ساده و مستقیم، داستان شرکت از زمان تاسیس تا امروز عنوان شده بود. این کار تئوری کارلزون را برای ارتباط تحولی با مثال به کارمندان تفهیم کرد. او می‌گوید «به جای اینکه صرفا پیام تان را منتقل کنید، مطمئن شوید که همه کارمندان این پیام را به درستی درک و جذب کرده‌اند.»

بنابراین، در قرن 21 هماهنگ کردن یک طرح تحولی موفق بدون ایجاد تغییر در نحوه ارتباط و درگیری کارمندان شرکت، بیش از پیش سخت می‌شود؛ این یعنی ایجاد صمیمیت بیشتر، تعامل بیشتر و پذیرش بیشتر میان کارمندان.

منبع : ویوان نیوز

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۳:٠٧ ‎ب.ظ ; شنبه ۱۳٩٢/٢/٢۸
comment نظرات () لینک

+ عمر کوتاه ما و بیست مورد تحمل ناپذیر

 از پا ننشین. در مسیر زندگی هر روز ناخودآگاه و بی سر و صدا انتخابی می کنی! حرکت را بر می گزینی و بر می خیزی. اگر حس می‌کنی در حال در جا زدنی بدان که فقط داری تحمل می کنی و دیگر هیچ! زمان آن فرارسیده است که زندگیت را بازسازی کنی.

ساده و کوتاه می‌گوییم! تغییر را شروع کن! تحمل موارد زیر کافیست!

۱) کسانی که قدر و منزلتت را پایین می آورند. روابط باید یاری‌گر تو باشند نه موجب اذیت و آزارت. وقتت را با کسانی سپری کن که باهوش و مهربان و خواستنی هستند. [۱۲ نشانه اصلی برای پایان یک رابطه]

۲) محیط کار نفرت انگیز! فرصت شغلی اول یا دومی که سر راهت قرار می گیرد را انتخاب نکن. به جستجویت ادامه بده. سرانجام کار مورد علاقه‌ات را خواهی یافت. اگر زمانی دیدی سخت کار می‌کنی و از لحظه لحظه ی آن لذت می بری بدان درست آمده ای، از ادامه بازنمان. تو در آستانه ی حرکتی عظیم هستی. وقتی بر پایه شور و هیجانت کار کنی نه تنها سخت نیست بلکه همه چیز لذت بخش است.

[البته می‌دانیم که در این روزگار سخت و با وجود انواع فشارهای اقتصادی، فرصت های کار نایابند ، اما بدان که موفق ها همیشه در بدترین روزگاران ساخته شده و وضعیت موجود را تغییر داده اند. در ضمن  بدانید همیشه آن کسی که محیط کار شما را نفرت انگیز می کند دیگران نیستند :  چگونه در محیط کار شادی آفرین باشیم؟]

۳) منفی بافی‌های خودت! در مورد آنچه دائماً با خودت زمزمه می کنی و اثرات حساس آن آگاه باش. گاهی به آن چه می گویی و به خودت تلقین می کنی فکر کن. اگر دیدی منفی است آن را با افکار مثبت جایگزین کن.

۴) روابط غیر ضروری! دقیقاً آن چه را که می خواهی بگو! و برای آن چه می گویی تلاش کن. واضح حرف بزن. بپرس! مسائل را باز کن و هیچ موردی را نادیده نگیر.

۵) فضای کار و زندگی نامرتب و مغشوش! به هم ریختگی ها را سامان بده. وسایل اضافی را دور بریز.ایجاد یک نظم ساده و فراهم آوردن راحتی در انجام کارها و دسترسی ها تغییر شگرفی را نشان خواهد داد.

۶) تنبلی هایت! صبح ها ۳۰ دقیقه زودتر بیدار شو تا مجبور نباشی مثل دیوانه ها دور خودت بچرخی. این ۳۰ دقیقه می تواند از عجله و سردرد و خستگی نجاتت دهد.

۷) فشار و استرس ناشی از همرنگی با جماعت! گاهی از تو خواسته می شود مانند بقیه شوی تا بتوانند خیلی راحت کنارت بگذارند و رد شوند. سر نسپار! خودت باش این تنها گزینه ای است که به بهترین نحو اجرا می کنی. نوشته زیبای آقای دکتر مجیدی را در خصوص تصویر زیر در یک پزشک بخوانید:  عکس تاریخی «آگوست لندمسر» و داستان اجتناب او از سلام نازی – یه مرد بود، یه مرد!

۸) بیماریها! زندگیت در گرو سلامتیت است. اجازه نده به راحتی از دستت برود. تغذیه درست، ورزش و چکاپ های سالانه را فراموش نکن.

۹) ترس از تغییر! زندگی یعنی تغییر! امروز با دیروز متفاوت است. هر روز شروع و پایانی نو است. با آغوشی باز به استقبال این آغاز بشتاب و از آن حداکثر استفاده را ببر. [۵ دلیل ترس از تغییر]

۱۰) کار و کار، کار بدون تفریح! سعی کن خوش باشی. هر وقت که توانستی تفریحی برای خودت دست و پا کن. اگر لبخند بر لب داری بدان راه را درست آمده ای و اگر نداری بدان که تو می توانی لبخند را بر لبان دیگری بنشانی و آنگاه خواهی یافت چه آسان دیگران فرصت لبخند زدن را برایت خواهند ساخت.

۱۱) افراد و تبلیغاتی که موجب ایجاد حس حقارت در تو می شوند! تبلیغات مخربی که تلاش می‌کنند تا تو از خودت ناراضی باشی تا آنها بتوانند آنچه می خواهند را به تو بقبولانند و بفروشند.  زیبایی ها نگاه ها را به سوی خود جذب می کنند در حالیکه شخصیت ها قلب های زیبا را جذب می‌کنند. به خودت ببال. تو هم اکنون هم زیبایی. باور نداری؟

۱۲) خواب ناکافی! ذهن خسته بهره وری ندارد و نمی تواند هیچ چیز بیآفریند. نشستن و تا انتهای شب مشغول دیدن همه سریال ها و برنامه های انواع رسانه های داخلی و خارجی شدن به بهبود زندگی تو کمک نخواهد کرد! خواب بخش مهمی از زندگی است که اگر آن را درنیابی تو را در خواهد گذاشت.

۱۳) تکرار مکررات! زندگی امروز هریک از ما حاصل جمع تجربیات قبلی ماست. هرچه بیشتر چیزهای جدید را  تجربه کنی داستان زندگیت جذاب تر و زیباتر خواهد شد.

۱۴) ناامنی در خانه! اگر در خانه‌ات احساس امنیت و آرامش نداری بدان که در هیچ کجا نخواهی داشت. عاشقانه خیمه ای در خور بر پا کن لایق نام “خانه” !  

۱۵) قرض و دِین! همیشه کمتر از آنچه داری خرج کن. هرگز چیزی که نیاز نداری نخر. سعی کن خریدهای بزرگ انجام دهی، برایش برنامه ریزی کن و تلاش کن بودجه اش را تأمین کنی.

۱۶) دروغگویی! زندگی صادقانه موجب آرامش روح و روان است و این آرامش بی قیمت است. صادق باش و با راستگوها مراوده کن.

۱۷) خیانت! روابط صمیمی بر پایه ی راستی و درستی و رازداری بنا می شوند. اگر هر دو طرف ۱۰۰ درصد پایبند نباشند بدان که این رابطه ارزش جنگیدن ندارد.

۱۸) حرص و آز! حرص نزن. آزمندی و بخل سرانجام سعادت و خوشبختی را دفن خواهد کرد. این حقیقت دیر و زود دارد ، اما سوخت و سوز ندارد.

۱۹) عدم آمادگی! زندگی پر است از حوادث غیرمترقبه! تفاوت زیادی میان ترس و حفظ آمادگی است. همیشه آماده باش.

۲۰) سکون و رخوت! فرصت ها تا ابد پشت در نمی نشینند. یا تو از آن ها استفاده می کنی و یا دیگران به سرعت آن را از آن خود خواهند کرد. نشستن، فکر کردن و زل زدن به اطراف نه تغییری ایجاد می‌کند و نه موجب پیشرفت می شود. موافق نیستی؟ پس بنشین و زل بزن!

به یاد داشته باش فرصت زندگی فقط یک بار به تو داده می شود که اگر درست زندگی کنی همان یک بار کافی خواهد بود.  

منبع : marcandangel 
منبع واسطه : http://degaresh.com/site/683/

اصل متن :

20 Things Life Is Too Short To Tolerate

Tweet
inShare474

Life Is Too Short

You don’t have to settle, it’s simply a choice you make every day.  If you feel like you’re running in place there’s a good chance you’re tolerating things you shouldn’t be.  It’s time to reclaim your life.

Starting now, stop tolerating…

    People who bring you down. – Relationships should help you, not hurt you.  Spend time with nice people who are smart, driven and likeminded.
    A work environment or career field you hate. – Don’t settle on the first or second career field you dabble in.  Keep searching.  Eventually you will find work you love to do.  If you catch yourself working hard and loving every minute of it, don’t stop.  You’re on to something big.  Because hard work ain’t hard when you concentrate on your passions.
    Your own negativity. – Be aware of your mental self-talk.  We all talk silently to ourselves in our heads, but we aren’t always conscious of what we’re saying or how it’s affecting us.  Start listening to your thoughts.  If you hear negative thoughts, stop and replace them with positive thoughts.
    Unnecessary miscommunication. – Say what you mean.  Mean what you say.  Speak clearly.  Ask questions.  Clarify things until you understand them.
    A disorganized living and working space. – Clear the clutter.  Get rid of stuff you don’t use.  Read David Allen’s book Getting Things Done for some practical organizational guidance.
    Your own tardiness. – Get up 30 minutes earlier so you don’t have to rush around like a mad man.  That 30 minutes will help you avoid speeding tickets, tardiness and other unnecessary headaches.
    Pressure to fit in with the crowd. – Oftentimes, the only reason others want you to fit in is that once you do they can ignore you and go about their business.  Don’t conform.  Be you, because that’s the only person you can be.
    An unhealthy body. – Your health is your life.  Don’t let it go.  Eat right, exercise and get an annual physical check-up.  The 4-Hour Body is an insightful and entertaining read on this topic.
    Fear of change. – Life is change.  Every day is different.  Every day is a new beginning and a new ending.  Embrace it and make the best of it.
    All work and no play. – Enjoy yourself and have a little fun while you can.  If you’re smiling, you’re doing something right.
    People or beauty ads that make you feel inadequate. – Good looks attracts the eyes.  Personality attracts the heart.  Be proud to be you.  You are already beautiful.
    Not getting enough sleep. – A tired mind is rarely productive.
    Doing the same exact thing over and over again. – You are the sum of your life experiences.  The more you experience, the more interesting your life story gets.
    Personal greed. – Don’t let greed and deceit get the best of you.  Greed will bury even the lucky eventually.
    A mounting pile of debt. – Always live well below your means.  Don’t buy stuff you don’t need.  Always sleep on big purchases.  Create a budget and savings plan and stick to them.  Read I Will Teach You To Be Rich.
    Dishonesty. – Living a life of honesty creates peace of mind, and peace of mind is priceless.  Period.  Don’t be dishonest and don’t put up with people who are.
    Infidelity. – Intimate relationships are a sacred bond – a circle of trust.  If both parties aren’t 100% onboard the relationship isn’t worth fighting for.
    An unsafe home. – If you don’t feel safe at home you’ll never feel safe anywhere.  Build a loving household in a safe area that you are proud to call ‘home.’
    Being unprepared. – Life is unpredictable.  And there’s a big difference between being scared and being prepared.  Always be prepared.
    Inaction. – Either you’re going to take action and seize new opportunities or someone else will.  You can’t change anything or make any sort of progress by sitting back and thinking about it.

And remember, you only live once, but if you live it right once is enough.

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱۱:٥۱ ‎ب.ظ ; یکشنبه ۱۳٩٢/٢/٢٢
comment نظرات () لینک

+ نرخ شناور ارز

نرخ ارز

قیمت ( نرخ ) مبادله پول رایج یک کشور با پول رایج کشور دیگر، طلا، یا حق برداشت مخصوص را در اصطلاح نرخ ارز می گویند.
این مبادلات عموماً نقدی و یا وعده دار در بازار ارز انجام می گیرند. در هر لحظه، نرخ واقعی هر ارز توسط عرضه و تقاضای مربوط در بازار تعیین می شود.
عرضه و تقاضا نیز به نوبه ی خود به کسری یا مازاد ترازهای پرداخت های هر کشور، تقاضا برای پول جهت پرداخت تعهدات، و نیز انتظارات مربوط به تغییرات آتی نرخ بستگی دارد. هر گاه هیچ گونه کنترل دولتی بر بازار ارز نباشد، آنگاه نظام کامل نرخ شناور ارز وجود خواهد داشت.

در یک نظام کاملاً شناور به ذخایر طلا و ارز نیازی نیست، زیرا نرخ مبادله خود به خود تا هنگام برابری عرضه و تقاضا تعدیل خواهد شد ( نظریه برابری قدرت خرید ). طبق مقررات صندوق بین المللی پول که پس از جنگ جهانی دوم در برتن وودز به تصویب رسید، ارزش اسمی نرخ های مبادله ارزها نسبت به دلار تثبیت شد، ضمن آنکه نوسانی به میزان 1 - و 1+ درصد مجاز شمرده شده بود. دلار خود تابع این محدودیت نبود، زیرا دولت ایالات متحده آمریکا متعهد شده بود تا هر زمان در برابر یک اونس طلا نرخ ثابتی به میزان 0875/35 دلار بپردازد. در ماه اوت سال 1971 میلادی ایالات متحده آمریکا تسعیرپذیری دلار به طلا و دیگر پول ها را ملغی اعلام کرد و با بستن 10 درصد مالیات اضافی بر واردات و اعمال دیگر سیاست ها راه از میان بردن کسری تراز پرداخت های خود را در پیش گرفت. در پی آن، برخی پول های مهم مجاز به نوسان شدند، لیکن برای حفظ این تغییرات در یک محدوده معین می بایست مقررات کنترل ارز را رعایت کنند. در دسامبر سال 1971 میلادی گروه 10 طی اجلاس صندوق بین المللی پول در انستیتوی اسمیتسونین واشنگتن بر سر تجدید نظر در نرخ های ارز توافق کردند، که بنابر آن ارزش دلار نسبت به متوسط دیگر پول ها 5 درصد کاهش یافت و در برابر قیمت هر اونس طلا به 38 دلار رسید و همچنین درصد اضافه مالیات واردات توسط دولت آمریکا لغو شد. افزون بر این، بر سر محدوده نوسان 25/2 درصد پول ها نیز توافق شد.

در گذشته بحث های بسیاری درباره مزیت های نسبی نرخ شناور ارز در برابر نرخ ثابت ارز، و نیز نظام های بینابینی جریان داشته است. نرخ شناور به دلیل همراه بودن با عملکرد آزاد نظام قیمت ها و در نتیجه تخصیص کارآمد منابع ظاهراً توجه بیشتری را به خود جلب کرده است. البته چنین مقایسه و استنتاجی صوری است زیرا نرخ ارز تنها یک قیمت محسوب نمی شود و نوسان آن می تواند تغییرات اساسی در سطح درآمد جوامع پدید آورد. چنین نوسان هایی ممکن است برای تجارت مضر باشد؛ لیکن هرگاه به حال خود گذاشته شوند از بین خواهند رفت. علاوه بر این، به دلیل فشار کوتاه مدت جابجایی های سرمایه و عملیات سفته بازی، نرخ ارز ممکن است در جهت مخالف نیازهای اقتصاد داخلی، که در تراز پرداخت های اصلی انعکاس می یابند، عمل کند.

تاکنون نظام نرخ های ثابت به دلیل انعطاف پذیری و نیز فشاری که بر اقتصاد داخلی وارد می آورد مورد انتقادات مختلف قرار گرفته است. در همین باره راه میانه ای تحت عنوان « برابری متحرک» یا « تثبیت پویا » و تثبیت خزنده مطرح شده است. در « برابری متحرک »، نرخ برابری به طور خودکار بر اساس میانگین متحرک نرخ های چندین ماه گذشته انطباق می یابد. پروفسور مید وجه تعدیل شده نظریه مزبور را تحت عنوان « برابری لغزان » یا « تثبیت خزنده » عرضه داشته است. در این نظریه به جای آنکه ارزش افزایی پول یکباره صورت بگیرد، می توان آن را به مقادیر کوچکتر در خلال چندین ماه به اجرا درآورد. مزیت این نظام در برخورداری از ضوابط معین و اعلام شده آن است و نیز در مقادیر انطباق ماهانه ای که به دلیل کوچک بودن می توانند از عملیات سفته بازی گسترده جلوگیری کنند.

نرخ ترجیحی ارز

منظور از نرخ ترجیحی ارز نرخی است که در یک نظام دو یا چند نرخی ارز، بیش از نرخ رسمی برای خرید ارز اعلام می شود. این سیاست اعلام نرخ بالاتر معمولاً با هدف تشویق صادرات یا جذب ارز خدماتی انجام می گیرد.

مثلاً دولت ایران در سال 1360 برای جذب ارز خدماتی شاغلان ایرانی حوزه خلیج فارس نرخ ترجیحی 150 ریال برای هر دلار را اعلام کرد، و نیز نرخ ترجیحی برای ارز صادراتی در سال 1366 معادل 425 ریال بود که در برابر ارزهای حاصل از صادرات که با نرخ رسمی به بانک ها فروخته شده بود پرداخت می شد.

نرخ چند گانه ارز

وجود دو یا چند نرخ برای ارزها به هنگام عرضه ناکافی آن، با هدف تخصیص بهینه ارز موجود به مصارف گوناگون نرخ چند گانه ارز نامیده می شود. علاوه بر این برای جلوگیری از خروج بی رویه ارز نیز از این نظام ارزی استفاده می شود. در این نظام، دولت به دلیل کمبود درآمدهای ارزی خود مستقیماً در بازار ارز دخالت می ورزد و با هدف پیشبرد اهداف سیاست های اولویت اقتصادی و سیاسی خود دست به تعیین همزمان چند نرخ برای ارزها می زند. در چنین نظامی، مصارف ضروری ( مانند ورود کالاهای سرمایه ای و واسطه ای، هزینه تحصیل دانشجویان و درمان بیماران ) مشمول نرخ های ارزانتر می شود و مصارف غیرضروری ( همچون کالاهای تجملی وارداتی و مسافرت های تفریحی به خارج ) مشمول نرخ های گرانتر خواهد بود.

در ایران، طی دو دهه 1320 و 1330 خورشیدی این نظام از طریق گواهی نامه ارزی اجرا می شد. و بار دیگر نیز بانک مرکزی ایران از سال 1358 بدواً نظام دو نرخی ارز را به کار گرفت و سپس با اعلام سه نرخ رسمی ، غیر رسمی و اعلام شده ارز را به کنترل بیشتر خود درآورد.

نرخ رسمی ارز

به نرخ ثابت و رسمی ارز بر حسب طلا و دلار ایالات متحده آمریکا که به صندوق بین الملل پول اعلام می شود نرخ رسمی ارز گفته ی شود.

نرخ شناور ارز

هرگاه ارزش پول کشورها تحت تاثیر نیروهای بازاربین المللی نسبت به یکدیگر نوسان کنند، نرخ برابری را شناور نامند.

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱۱:٤٢ ‎ق.ظ ; چهارشنبه ۱۳٩٢/٢/۱۸
comment نظرات () لینک

+ تبریکانه

برای یک ملت هیچ موهبتی بالاتر از شخصیت نیست اگر همه مواهب و ابزارهای زندگی را از ملتی بگیرند و شخصیتش محفوظ باشد غمی نیست. ( سیری در سیره نبوی /ص 14 استاد مطهری )

   ستایشگر معلمی هستم که           

       اندیشیدن رابیاموزد نه اندیشه ها را







نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ٤:٢٩ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ۱۳٩٢/٢/۱٢
تگ ها:
comment نظرات () لینک

+ تبریکانه

به یاد می آورم لحظه های فراز را که صدای او اعتبارم می بخشید   و لحظه های نشیب را که اعتمادم به یاد می آوردم  ،    افرای افراشته ای را به یاد

می آورم مادرم را ...
ولادت ام الائمه ، حضرت فاطمه ، بر شما ، مبارک باد . . .

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ٧:٥۳ ‎ق.ظ ; چهارشنبه ۱۳٩٢/٢/۱۱
تگ ها:
comment نظرات () لینک

+ پرت در برنامه ریزی و مدیریت

چکیده

مدل های شبکه ای برنامه ریزی که جزء ابزارهای کنترل پروژه نیز محسوب می شوند عبارتند از: پرت، سی پی ام و برنامه ریزی خطی، گرچه پرت و سی پی ام در اصول بسیار شبیه هم هستند ولی دارای تفاوتهایی نیز می باشند. فن ارزیابی و بازنگری برنامه (پرت) به عنوان ابزار مدیریت در جهت مشخص کردن و هماهنگ نمودن کاری که باید انجام شود تا اهداف پروژه در زمان تعیین شده تحقق یابد عمل می کند. در ارزیابی به کمک پرت از علایمی استفاده می شود که عبارتند از: 1- فلش (à) نشانگر فعالیت 2- فلش نقطه چین (…..) نشانگر فعالیت مجازی 3- اشکال هندسی (اغلب دایره) نشانگر رویداد. در این روش برای محاسبه کل زمان موردنیاز به منظور تکیمل پروژه سه برآورد زمانی (کمترین زمان، زمان محتمل و بیشترین زمان) در نظر گرفته می شود. افزون بر این در روش پرت، در برخی از موارد برای انجام یکسری محاسبات و برآوردها از متخصصان آمار استفاده شده که ایشان، فرمولهایی برای حل مسائل مربوط به آن محاسبات ارائه داده اند.

مقدمه:

مدل های شبکه ای برنامه ریزی عبارتند از تکنیک ارزیابی و بازنگری برنامه (پرت)1، روش مسیر بحرانی (سی پی ام)2 و برنامه ریزی خطی (تکنیک ارزیابی و بازنگری گرافیکی)3

- برنامه ریزی خطی روش مخصوصی است که در سال های پس از جنگ جهانی دوم برای تعیین راه کاربرد منابع موجود برای دستیابی به هدفی مطلوب به کار گرفته شده است. این روش، روشی است که برای انتخاب بهترین ترکیب متغیرها از میان تعداد زیادی ترکیبهای ممکن به کار می رود. استفاده از این روش در صورتی امکانپذیر است که بین متغیرهای مزبور ارتباط خطی وجود داشته باشد. ارتباط خطی موقعی وجود دارد که تغییر معینی در یک متغیر منتهی به تغییر متناسبی در متغیر دیگر شود.

آشنایی با روش پرت و سی پی ام

- روش سی پی ام نخستین بار توسط دو نفر به نامهای جی.ای.کلی و ام.آر.واکر در ارتباط با طرح تحقیقاتی شرکت دوپونت برای برنامه ریزی ساختمانی تهیه شد.

- روش پرت اولین بار در پروژه موشک پولاریس به کار برده شد و موفقیت آمیز بوده است، این روش بیشتر برای پروژه های توسعه ای و تحقیقاتی که در آنها معمولاً اطلاعات کمتری در مورد هر فعالیت وجود دارد به کار می رود.

دو روش پرت و سی پی ام از نظر اصول بسیار شبیه هم هستند و برنامه ریزانی که با یکی از این دو فن آشنا باشند مشکل اندکی برای هماهنگی با فن دیگر دارند. ولی این دو روش تفاوتهای مهمی نیز با یکدیگر دارند. در سی پی ام تاکید بر فعالیت هایی است که باید انجام شود اما در پرت تاکید بر دانسته های مربوط به تکمیل این فعالیتهاست تفاوت دیگر این است که در پرت بنابر فرض، واریانس توزیع زمانی فعالیت ها نسبتاً زیاد است برعکس در سی پی ام فرض می شود که واریانس مدتهای انجام فعالیتها چنان کوچک است که می توان آنها را قطعی در نظر گرفت.

گفتنی است که چون برای ارزیابی توزیع های خاص پرت، دانسته های مطمئنی وجود ندارد لازم است که بر اساس محتمل ترین، بدبینانه ترین و خوشبختانه ترین برآورد از مدت انجام هر فعالیت، میانگین و واریانس ویژه ای را فرض کرد.

در این مقاله تلاش شده تا با معرفی فن پرت به مدیران، زمینه برای استفاده هرچه بیشتر از این تکنیک فراهم آید. بدیهی است آنچه در اینجا آمده، تنها مختصری از فن پرت می باشد علاقمندان برای کسب اطلاعات بیشتر می توانند به کتب مربوطه مراجعه فرمایند.

ویژگی های روش پرت:

- پرت را می توان در هر فعالیتی که نیاز به برنامه ریزی، کنترل و کار منسجم برای دستیابی به اهداف و اتمام کار در زمان تعیین شده داشته باشد به کار برد.

- برای انجام به موقع هر کار بر اساس برنامه پیش بینی شده، فعالیتهای متعدد و گوناگون شرکت دارند. همچنین در این فعالیتها، عوامل متعدد ناشناخته ای وجود دارد. روش پرت، اطلاعات آماری لازم را درباره این عوامل ناشناخته در اختیارمان می گذارد.

- پرت اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را در اختیار مدیران قرار می دهد ولی نمی گوید.

چگونه منابع و یازمان را تغییر دهند.

- در برنامه ریزی به کمک پرت، از علائم و نشانه هایی استفاده می شود که آشنایی با آنها برای تفهیم مطلب ضرورت است:

الف) فعالیت: فعالیتها اجزای اصلی متشکله یک برنامه یا پروژه می باشند. این اجزا از یک زمان مشخص شروع شده و در زمان معین خاتمه می یابند و انجام آنها نیاز به صرف هزینه و زمان دارد فعالیتها در پرت به صورت ( ) نشان داده می شوند و معمولاً مشخصات فعالیت در قسمت بالای فلش و زمان انجام آن در قسمت زیر فلش درج می گردد. جهت فلش، جهت انجام فعالیت ها را نشان داده و طول آن هیچگونه رابطه ای با زمان انجام فعالیت ندارد. فعالیت پرت انجام واقعی کار است. فعالیت، بخش زمان بر شبکه پرت است و به نیروی انسانی، مصالح، فضا، وسایل و سایر منابع نیاز دارد.

ب) فعالیت مجازی: فعالیت مجازی به صورت (     ) نشان داده شده و هیچگونه زمان و هزینه ای را در بر ندارد. این علامت برای نشان دادن ارتباط بین فعالیتها در موارد ضروری بکار می رود.

ج) رویداد: رویداد نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است. (رویداد انجام واقعی کار نیست.)

رویداد محتاج هزینه یا زمان نمی باشد و در شبکه به صورت یک دایره (یا دیگر اشکال هندسی) نشان داده می شود. رویدادها به وسیله شماره ای که در داخل دایره نوشته شده مشخص می گردند. ترتیب رویدادها به وسیله فلش مشخص می شود و نه شماره رویدادها.

برای ترسیم شبکه باید موارد زیر را رعایت نمود:

1- هر فعالیت در شبکه با یک رویداد شروع شده و به یک رویداد ختم می شود. بنابراین شبکه به عنوان مجموعه ای از فعالیت ها دارای یک رویداد آغاز پروژه و یک رویداد انجام پروژه می باشد. ضمن اینکه هر فعالیت آغاز و انجام مشخصی دارد.

2- شماره رویدادها نباید تکرار شوند.

3- قبل از شروع یک فعالیت، تمامی فعالیت های بلاواسطه ماقبل آن باید تمام شده باشند.

4- بین دو رویداد فقط باید یک فعالیت قرار گیرد.

5- فعالیت ها باید طوری در شبکه قرار گیرد که ایجاد حلقه 4 نشود، قرار گرفتن فعالیتها به صورت شکل زیر اشتباه است.

پس از ترسیم شبکه پرت لازم است برآورد زمان انجام هر یک از فعالیتها تعیین گردد. هر مدیر پروژه می داند که با نزدیکتر شدن زمان تعیین شده برای پایان کار، معمولاً وقت بیشتری برای اتمام کار لازم است. در چنین شرایطی معمولاً عبارت اگر یک هفته دیگر هم وقت داشتیم شنیده می شود.

*********************************

برای جلوگیری از این وضع ناگوار، پرت به شما کمک می کند تا کمبودهای احتمالی زمان را مدتها قبل از رسیدن به نیاز واقعی یا زمان تعیین شده (تاریخ قطعی) پیش بینی کنید. بدین منظور می توانید برای هر فعالیت سه برآورد زمان، توسط فردی که با آن فعالیت خاص آشنایی دارد انجام دهید. سپس با استفاده از روش پرت این برآوردها را جهت محاسبه کل زمان موردنیاز برای تکمیل پروژه به کار می برید.

فردی که با فعالیت مورد نظر آشنایی بیشتری دارد سه برآورد زمانی به شرح زیر ارائه می دهد:

کمترین زمان، حداقل زمان ممکن برای انجام فعالیت. (زمان لازم برای تکمیل فعالیت چنانچه کار طبق پیش بینی و به خوبی پیش برود.)

- زمان محتمل بهترین برآورد مدت زمان انجام فعالیت. (برآوردی که ابتدا داده می شود.)

بیشترین زمان، حداکثر مدت زمان ممکن برای اتمام فعالیت. (زمان لازم برای مواقعی که همه چیز در طول انجام کار دچار اشکال شود (بجز حوادث)

برآوردهای سه گانه فوق باید بر اساس روز، هفته و یا ماه باشند.

برآوردها، روزهای تقویمی (نه کاری) را نشان می دهند. برآوردهای زمانی تهیه شده بعداً نباید تغییر کنند مگر وقتی که در پروژه تغییراتی داده شده و یا منابع مورد استفاده تغییر کنند.

وقتی برآورد سه زمان برای انجام یک فعالیت ارائه شود در واقع یک منحنی توزیع مطابق یکی از اشکال زیر تشکیل می گردد که در آن a- برآورد کمترین زمان b=, برآورد بیشترین زمان m=, برآورد زمان محتمل و te= میانگین زمان صرف شده برای انجام فعالیت.

موقعیت نسبی b,m,a در منحنی توزیع به مقادیر عددی که توسط برآوردکننده به آنها تخصیص داده می شود بستگی دارد و مقادیر te به وسیله موقعیت نسبی b,m,a تعیین می شود. از این رو موقعیت te بین دو طرف (حداقل و حداکثر) به قضاوت برآوردکننده بستگی دارد.

متخصصین آمار برای برآورد te برای انواع توزیع، معادله زیر را وضع کرده اند:

 

هرچه فاصله بین برآوردهای کمترین و بیشترین (دامنه توزیع) بیشتر باشد، عدم اطمینان درباره فعالیت نیز بیشتر است در اینجا باید دوباره از متخصصین آمار برای انجام پاره ای از محاسبات ریاضی کمک بگیریم آنها برای تشریح عدم اطمینان در زمینه توزیع، واژه واریانس (یا متغیر) را به کار می برند. اگر واریانس زیاد باشد برآورد تا حدی که موضوع زمان اتمام یک فعالیت مطرح است دقت کافی دارد. معادله ای که با استفاده از آن واریانس را برآورد می کنند عبارتست از:

 

TE یک رویداد زودترین زمان ممکن وقوع آن رویداد را نشان می دهد. برای محاسبه TE باید te مربوط به فعالیت هایی را که به رویداد مورد نظر ختم می شوند جمع کرد توجه کنید که TE برای رویداد 1 معادل صفر است. (te را همیشه باید بالای فلش نوشت و TE را بالای هر رویداد)

مثلاً در شکل بالا، te فعالیتی که رویداد 1 را به رویداد 2 متصل می کند ده هفته است پس زمانی که انتظار داریم به رویداد 2 برسیم 10 هفته بعد از شروع پروژه است یعنی 10=TE.

در این شبکه دو مسیر برای رسیدن به رویداد 4 وجود دارد مسیرهای 1،3،4 و 2،4،TE1 مسیر اول 15 هفته و TE مسیر دوم 16 هفته است. مسیری که زمان بیشتر لازم دارد نشانگر زودترین زمانی است که می توان برای رسیدن به یک رویداد انتظار داشت پس در اینجا مسیر 4،2،1 را انتخاب می کنیم.

TL دیرترین زمانی است که یک رویداد باید تکمیل شود تا پروژه طبق برنامه انجام گیرد. این زمانها از روی زمانهایی که از قبل برای اتمام پروژه در نظر گرفته شده است ویا زمان تعهد شده در قرارداد به دست می آیند، و Ts برای زمان اتمام پروژه یا موعد تعهد شده در قرارداد به کار می رود. دیرترین زمان مجاز باید منطبق با زمان تعیین شده باشد Ts=TL

برای محاسبه TL

از آخرین رویداد شروع و به سمت رویداد 1 باید حرکت کنید.

برای محاسبه TL یک رویداد باید مقدار te را از مقدار TL رویداد بعدی کسر کنید.

اگر بیش از یک TL به دست آید عدد کوچکتر را انتخاب کنید.

مثلاً در اینجا TL=16 است و te رویداد 3 به 4 برابر 12 است پس: 4=16-12 این 4 هفته، TL رویاد 3 است (که باید مانند Ts در پائین رویداد نوشته شود) و TL رویداد 2 به 4 برابر 10 هفته است و ما کوچکترین TL یعنی 4 هفته را انتخاب می کنیم. زمان آزاد یک رویداد برابر است با TE ، TF=TL این زمان آزاد در تجزیه و تحلیل پروژه اهمیت دارد. در شکل بالا محاسبه TF بدینگونه است:

TF=TL-TE

TF مثبت نشانه شرایط جلوتر از برنامه است (منابع اضافی)

TF=4-3=1

TF صفر نشانه حالت پیشرفته طبق برنامه است (منابع کافی است ولی ضریب ایمنی وجود ندارد یعنی در اینجا هیچگونه وقت یا پول اضافی برای صرف کردن بر روی کار وجود ندارد).

TF=16-16=0    TF=10-10=0

TF منفی نشان هشرایط عقبتر از برنامه است. (کمبود منابع)

شبکه پرت جاهایی را که منابع اضافی وجود دارد که می توان آنها را تعدیل کرد همچنین جاهایی که می توانند مشکل آفرین شوند یعنی جاهایی که مقدار TF صفر یا منفی است را مشخص می کند در واقع هرچه مقدار TF کمتر باشد امکان بحرانی تر شدن آن رویداد بیشتر است.

لازم است توجه فرمائید که: 1- مسیر بحرانی بیشترین زمان را در رسیدن از رویداد اولیه به رویداد نهایی لازم دارد. 2- هر رویداد که در طول مسیر بحرانی دیرتر به انجام برسد موجبمی شود رویداد نهایی نیز همان قدر دیرتر انجام گیرد.

برنامه ریزان شبکه همواره می کوشند تا با متعادل ساختن مسیرها و جابجایی امکانات، تجهیزات و نیروها، زمان مسیر بحرانی را کاهش داده و زمان کل پروژه را تقلیل دهند.

روش های پرت و سی پی ام شباهت زیادی با یکدیگر دارند. شالوده هر دو روش الگوی شبکه ها است. با این حال، در روش سی پی ام زمان هر فعالیت به صورت قطعی در نظر گرفته شده و مسیر بحرانی پروژه محاسبه می شود. لذا زمان کل انجام پروژه که برابر با مجموع زمان فعالیتها روی مسیر بحرانی است، به صورت یک عدد قطعی به دست می آید. اما در روش پرت احتمالات نیز در نظر گرفته می شود و به جای یک زمان قطعی سه زمان به عنوان زمان خوش بینانه، زمان بدبینانه و محتمل ترین زمان در نظر گرفته می شود. الگوی پرت دارای اجزای مختلف از جمله رویداد، فعالیت و شبکه است. رویداد در پرت نمایانگر شروع و یا خاتمه یک کار است. با این حال، رویداد نمایانگر انجام واقعی عمل نیست. مثلاً جمله «مایه کوبی جوجه ها را انجام دهید» یک رویداد پرت نیست، اما «پایان مایه کوبی جوجه ها» و یا «شروع انتقال جوجه ها به سالن اصلی» هرکدام یک رویداد پرت است.

رویداد معمولاً دارای خصوصیات زیر است: (الف) نشانگر یک مطلب مهم یا نقطه شاخص در پروژه است، (ب) شروع و یا خاتمه یک عمل است، و (ج) زمان و یا منابع مصرف نمی کند. در یک پروژه ممکن است تعداد زیادی رویداد پرت وجود داشته باشد که آنها را می توان با دایره، بیضی، مربع و یا سایر اشکال هندسی نشان داد. رویدادها باید در شبکه پرت پشت سر هم و با نظمی منطقی قرار گیرند. مثلاً، ترتیب صحیح رویدادها، اتمام سوله، شروع پی ریزی، شروع نصب تهویه ها، تکمیل پی ریزی، و شروع نقشه برداری زمین به نحو زیر است:

(1) نقشه برداری زمین

(2) شروع پی ریزی

(3) تکمیل پی ریزی

(4) اتمام سوله

(5) شروع نصب تهویه ها

در شبکه پرت، پیکان ها نشانگر جریان و شماره ها مشخص کننده رویدادهاست. با این حال، ترتیب رویدادها نیز با پیکان مشخص می شود. مثلاً رویداد شماره 2 ادامه رویداد شماره 1 نیست و آنچه که در شبکه پرت حائز اهمیت است این است که هر رویدادی باید تمام شود تا رویداد بعدی آغاز گردد.

همان گونه که گفته شد، رویداد شروع و یا خاتمه کار است، در حالی که به انجام واقعی کار، فعالیت گفته می شود. یک فعالیت در شبکه پرت با علامت پیکان نمایش داده می شود و رویدادها را به هم پیوند می دهد. هر فعالیت معمولاً به نیروی انسانی، مصالح، فضا، وسایر منابع نیاز دارد.

پس از ترسیم شبکه پرت باید زمان انجام هر یک از فعالیت ها برآورد شود. مدیران پروژه ها به تجربه می دانند که معمولاً با نزدیک شدن به زمان تعیین شده برای پایان کار نیاز به تمدید زمان احساس می شود. در چنین شرایطی معمولاً عبارت «اگر بیشتر یا کمتر از یک هفته دیگر وقت داشتیم» شنیده می شود. برای جلوگیری از این وضع ناگوار پرت کمک می کند تا کمبودهای احتمالی زمان را قبل از رسیدن به نیاز واقعی یا زمان تعیین شده (تاریخ قطعی) پیش بینی کرد. این امر با استفاده از روش پرت انجام می گیرد.

بدین منظور، ابتدا برای هر فعالیت سه برآورد زمانی توسط مدیر یا افراد آشنا با آن فعالیت خاص انجام می شود و سپس، با استفاده از روش پرت، این برآوردها برای محاسبه کل زمان مورد نیاز برای تکمیل پروژه مورد استفاده قرار می گیرد. این برآوردهای زمانی عبارتند از:

1- زمان خوش بینانه (a)، این زمان کوتاه ترین مدت منطقی است که فعالیتی خاص در طی آن قابل انجام است.

2- زمان بدبینانه (b): این برآورد نمایانگر طولانی ترین زمان منطقی اجرای فعالیت مورد نظر است.

3- محتملترین زمان (m): این زمان نمایانگر مدتی است که بیشترین احتمال انجام فعالیت موردنظر در طول آن وجود دارد.

با ترکیب سه برآورد زمانی فوق (a, b, m)،میانگین زمان (te) و واریانس مربوطه  را می توان به شرح زیر محاسبه کرد:

                                    te=a+4m+b/6

بدیهی است که هرچقدر واریانس کمتر باشد، درجه اعتماد برآورد بیشتر می شود. برآوردهای سه گانه برحسب روز، هفته و یا ماه ارائه می شود که معمولاً نمایانگر روزهای تقویمی (و نه کاری) انجام هر فعالیت یا پروژه است. با این حال، اگر تغییراتی در پروژه ایجاد شود، این زمانها قابل تغییر و تجدیدنظر است. برآورد زمانی برای انجام یک فعالیت در واقع یک منحنی توزیعی مطابق با یکی از حالتهای مشخص شده در نمودار 2 است.

نمودار 2- حالتهای مختلف منحنی توزیع نرمال

******************

از واریانس توزیع زمانهای احتمالی می توان برای تخمین درجه اعتماد به زمان اتمام فعالیت استفاده کرد. اگر واریانس زیاد باشد، میزان عدم اطمینان به زمان اتمام فعالیت زیاد است. اما اگر واریانس کم باشد، برآورد برحسب زمان اتمام فعالیت نسبتاً دقیق است.

بعد از آنکه «شبکه پرت» تشکیل شد و همبستگی بین رویدادها و فعالیتها نشان داده شد، بایستی سه برآورد زمانی (a, m, b) برای هر فعالیت تخمین زده شود و زمان te نیز برای آن فعالیت محاسبه شود. مرحله بعد در تکمیل «شبکه پرت» تعیین زمانهای موردنظر در مورد وقوع رویدادهاست. زمانهای موردنظر با علامت TE نشان داده می شود و در بالای هر رویداد در شبکه پرت نوشته می شود.

TE یک رویداد زودترین زمان ممکن برای انجام آن رویداد را نشان می دهد. برای محاسبه TE باید te مربوط به فعالیت هایی را که به رویداد مورد نظر ختم می شود جمع کرد. در یک شبکه، زودترین زمان جهت رسیدن به یک رویداد عبارت است از مسیری که مستلزم بیشترین زمان برای تکمیل است. مثلاً برای محاسبه TE رویداد 4 شبکه پرت نمودار1، دو مسیر 1-3-4 و 1-2-4 وجود دارد. مسیر اول 15 هفته و مسیر دوم 16 هفته به طول می انجامد. بنابراین، 16 هفته را به عنوان زودترین زمان ممکن برای رسیدن به رویداد 4 انتخاب می کنیم. همان گونه که قبلاً گفته شد، برای زودتر رسیدن به یک رویداد حداکثر زمانی را در نظر می گیریم که کلیه فعالیت های قبلی باید کامل شود. برای مثال، فرض کنید که تراکتور سمپاش یک واحد تولیدی احتیاج به تعمیر و بازسازی دارد.

اگر واحد تأمین قطعه های یدکی قطعه های لازم را یک روزه فراهم کند، اما واحد تعمیر و بازسازی برای انجام کار به دو روز زمان احتیاج داشته باشد، می توان نتیجه گرفت که زودترین زمان استفاده مجدد از تراکتور دو روز است.

مرحله بعدی در تکمیل شبکه پرت تعیین دیرترین زمان مجاز برای اتمام هر رویداد است که با TE نشان داده می شود. این زمان نمایانگر دیرترین زمانی است که یک فعالیت باید تکمیل شود تا پروژه طبق برنامه انجام گیرد. این زمانها از روی زمانهایی به دست می آید که از قبل برای اتمام پروژه در نظر گرفته شده یا در قرارداد تعهد شده است. علامت TS برای زمان اتمام پروژه و یا موعد مقرر به کار می رود. فرض کنید گفته شود که می تون کاری را در 18 هفته تکمیل کرد و مدیریت آن را قبول کرد؛ بنابراین، حداکثر مدت زمانی که می تواند صرف انجام کار شود، به وسیله مدیریت به مدت 18 هفته تثبیت شده است (18هفته=TS). این مدت تعیین کننده طولانی ترین زمانی (T­L) است که می توان برای حصول به زمان معین شده 18 هفته صرف کرد. نتیجه آنکه دیرترین زمان مجاز باید منطبق با زمان تعیین شده یعنی (TS=TL) باشد. نحوه محاسبه مقادیر TL برای هر رویداد عکس روش محاسبه مقادیر te است. بدین منظور، ابتدا از آخرین رویداد شروع می کنیم و به سمت اولین رویداد حرکت می کنیم. برای محاسبه TL یک رویداد باید مقدار te را از TL رویداد بعدی کسر کرد. با این حال، اگر بیش از یک عدد TL به دست آید، بایستی عدد کوچکتر را انتخاب کرد.

زمان آزاد و مسیر بحرانی

با در دست داشتن TE , TL هر رویداد می توان زمان آزاد آن را محاسبه کرد. زمان آزاد یک رویداد برابر است با T­L-TE. به عبارت دیگر، اگر امکان داده شود که کاری در مدت 25 هفته به پایان رسد، ولی عملاً آن فعالیت در 20 هفته انجام شود، 5 هفته اضافه می آید که در روش پرت این مدت را «زمان آزاد» می گویند. زمان آزاد در تحلیل کل پروژه اهمیت خاصی دارد و برحسب رابطه بین TE, TL مقدار آزاد می تواند مثبت، منفی و یا صفر باشد که تعاریف آنها به ترتیب زیر است:

آزاد مثبت: نشانه جلوتر بودن از برنامه (منابع اضافی)

آزاد منفی: نشانه تأخیر در برنامه (کمبود منابع)

آزاد صفر: نشانه پیشرفت مطابق برنامه (منابع کافی)

با توجه به مطالب فوق می توان گفت که آنچه شبکه پرت انجام می دهد، آن است که نقاط دارای منابع اضافی، از جمله نیروی انسانی، کالا و مواد، را شناسایی کند و نشان دهد که چگونه می توان آنها را تعدیل کرد. در این زمینه، جایی که زمان آزاد بیشتری دارد، رویداد به میزان کمتری در آن بحرانی می شود و در واقع آزاد به معنای اضافه است. بایستی توجه کرد که در یک پروژه مسیرهای متعددی وجود دارد که از رویداد اول تا رویداد نهایی ادامه دارد. از نظر بحرانی بودن، بسیاری از این مسیرها متفاوت هستند، لیکن معمولاً یکی از این مسیرها بیشتر از بقیه بحرانی است که به آن «مسیر بحرانی» گفته می شود. اما به دو واقعیت در مورد مسیر بحرانی باید توجه کرد که هر دو در تجزیه و تحلیل پروژه حائز اهمیت است: 1- مسیر بحرانی بیشترین زمان را برای رسیدن از رویداد اولیه به رویداد نهایی لازم دارد و 2- هر رویدادی که در طول مسیر بحرانی دیرتر به انجام برسد، باعث می شود که رویداد نهایی نیز همان مقدار دیرتر انجام می شود.

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ٦:٠۸ ‎ب.ظ ; جمعه ۱۳٩٢/٢/٦
comment نظرات () لینک