تعابیر مدیریت معاصر


+ آشنایی با گروه بریکس (BRICS)

 

گروه بریکس یک گروه بین‌المللی متشکل از کشورهای برزیل، روسیه، هند، چین و آفریقای جنوبی است

گروه بریکس را می‌توان یک باشگاه اقتصادی با گرایشات سیاسی دانست. کشورهایی که بریکس را تشکیل داده‌اند فقط کشورهای بالقوه در حال توسعه محسوب نمی‌شوند بلکه قطب‌های اصلی ساختار چند قطبی جهان هستند.

این سازمان ابتدا  BRIC نامیده شد (نام BRIC ابتدا از سوی جیم اونیل/ Jim O'Neill از سرمایه گذاران  موسسه Goldman Sachs  مطرح شد که مخفف سرنام کشورهای عضو آن بود) و با پیوستن آفریقای جنوبی،  به BRICS تغییر نام داد.

با پیوستن آفریقای جنوبی به این نهاد در سال 2011 این سازمان گسترش یافت و شکل جهانی‌تری به‌خود گرفت.

کشورهای گروه بریکس 30 درصد مساحت جهان و 42 درصد از جمعیت جهان را به خود اختصاص داده‌اند.

صندوق بین المللی پول  11 آوریل 2011 اعلام کرد: 5 کشور عضو سازمان بریکس به عنوان جوامع عمدۀ اقتصاد جدید جهانی در سال 2012 روند رو به رشد قدرتمند اقتصادی خود را ادامه خواهند داد.

نخستین اجلاس بریکس در روسیه و دومین اجلاس آن در برزیل و سومین نشست آن در سال 2011 در چین برگزار شد

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱٢:۱۸ ‎ق.ظ ; پنجشنبه ۱۳٩۱/٤/٢٩
comment نظرات () لینک

+ بازاریابی شبکه ای چیست؟MLM

 

MLM مخفف بازاریابی چند سطحی می باشد که بعضی مواقع بازاریابی شبکه ای نیز نامیده می شود. همانطوری که از نام آن پیداست چند لایه متعدد از افراد، بازاریابی یک محصول برای رساندن آن به مصرف کننده بر عهده دارند. یک نماینده فروش  ( همچنین، توزیع کننده ،‌عضو ،‌ وابسته ،‌شریک نیز نامیده می شود ) علاوه بر جذب مشتریان ،‌ آموزش نیروهای تازه وارد را در جهت جذب مشتریان به عهده دارد

بازاریابی شبکه ای در واقع هدف همه شرکتهاست(هم شرکتهایی دارای بازاریابی شبکه ای و هم شرکتهای فاقد آن). اگر شما شنیدید که یک شرکت با سابقه اعلام کرد " در صورت معرفی یکی از دوستانتان به ما، در خرید بعدی از تخفیف برخوردار شوید" این همان بازاریابی چند سطحی است . انجمن های سلامتی ،‌آژانس املاک، شرکتهای ارتباط تلفنی و صنایع بسیار دیگری از این روش استفاده می کنند. مشاغل تخصصی ( پزشکان ، دندانپزشکان ، حسابداران ) مرگ و زندگیشان به مشتریانی بستگی دارد که آنها را به دیگران معرفی می کنند. تمام این مشاغل بسادگی تلاش می کنند تا مشتریان کنونی شان تبلیغ و بازاریابی محصولات و خدمات آنها را برای مشتریان بالقوه انجام دهند.

شرکت های سنتی

در شرکت فاقد سیستم بازاریابی شبکه ای  ، مدیر و نمایندگان فروش بوسیله شرکت استخدام می شوند. این نوع شرکت  برای  استخدام نمایندگان فروش به دلیل کمبود منابع مالی که شرکت باید بعنوان حقوق پرداخت کند و همچنین تعداد افرادی که مدیر فروش قادر به  بکارگیری و پوشش دادن  آنهاست دارای محدودیت می باشد. زمانی که مدیر فروش بدلیل افزایش حجم کارها قادر به اداره امور نباشد ، شرکت مجبور به استخدام مدیر دیگری در کنار مدیر قبلی و یا ارتقاء یکی از نمایندگان فروش به مدیر می شود. این حالت بازاریابی "چند عرضی " گفته می شود ، چونکه شرکت در مقایسه با حالت چند سطحی تنها بطور افقی توسعه پیدا می کند در حالی که در بازاریابی شبکه ای سازمان بصورت عمودی رشد می کند.


 

شرکت بازاریابی شبکه ای

یک شرکت MLM ابتدا با ثبت نام فردی که قادر به جذب مشتریان و نمایندگان فروش باشد کار را آغاز می کند. اما به هر یک از نمایندگان حق این انتخاب را دارند تا خود را به یک مدیر تبدیل کنند، شخصی که خود توانایی جذب نماینده فروش را دارا باشد. یک شرکت MLM کمیسیون پرداخت می نماید و نه حقوق ثابت، بنابراین در این روش شرکت محدودیتی برای جذب مدیر و نماینده فروش ندارد. این حالت بدلیل گسترش سریع شمار نمایندگان فروش آموزش دیده برای شرکت بسیار سودمند است . این مورد همچنین برای نمایندگان فروش سودمند است به این دلیل که درآمدشان محدود به میزان فروش خودشان نیست بلکه آنها همچنین از حجم فروش سایر نمایندگان درصد فروش دریافت کنند. 

در واقع MLM یکی از پنج روشی است که توسط شرکتها برای فروش و توزیع  یک محصول یا خدماتشان به مشتریان استفاده می کنند

تمامی شرکتها ( شرکت های MLM و شرکت های سنتی) در یک خصوصیت با یکدیگر مشترک هستند؛ آنها محصول یا خدماتی را ارائه می دهند که باعث بهبود زندگی مصرف کننده می شود. مادامی که یک شرکت دارای یک چنین محصول یا خدمت باشد نیازمند این هستند که آنرا بطور گسترده معرفی کنند. آنها این عمل را بوسیله توزیع آن انجام می دهند. توزیع یک محصول عبارت است از یافتن و رساندن محصول بدست مشتریان. بطور کلی پنج روش عمده برای توزیع یک محصول یا خدمات وجود دارد. 

هر یک از پنج روش فوق می تواند از تکنیکهای روش دیگر برای یافتن مشتریان استفاده کند. بدین معنی که روش خرده فروشی فقط محدود به مراجعان حضوری نیست.خرده فروشی همچنین می تواند در رادیو ،‌تلویزیون ،‌و روزنامه ها ،‌مجلات ، نامه رسانان ( کارت پستال ،‌ تراکت و غیره)نگاه ها را به سوی مغازه جلب نماید.این می تواند منجربه افزایش مراجعه حضوری افراد به مغازه شما بشود.

بطور مشابه یک توزیع کننده در یک شرکت بازاریابی شبکه ای می تواند از چند یا همه چهار روش ذکر شده در بالا مشتری پیدا کند ، درست به همان اندازه که از طریق دوستان و آشنایان مشتری جذب مینماید. و البته مالک یک خرده فروشی می تواند به دوستان و آشنایانش در مورد مغازه اش توضیح دهد.

پس بازاریابی شبکه ای چیست؟ مهمترین موضوع برای درک این است که توزیع هر محصولی به معنی شناساندن محصول است. بازاریابی شبکه ای و سایر روشهای عمده توزیع یک محصول حقیقتاً روشهایی هستند که برای شناساندن محصول بکار می روند.

MLM  بنیادی است.

اساساً روش بازاریابی شبکه ای یک روش خارق العاده است. منظور از واژه اساسی و بنیادی این است که اگر شما همه این توضیح و تفسیرها را کنار بزنید و تنها به آن از جنبه مفهومی نگاه کنید، خواهید دید که این ناب ترین شیوه برای معرفی محصول به مصرف کننده است و همچنین ناب ترین شیوه برای جبران خدمت. اینجا به دلایل آن اشاره می کنیم:

1-      در مفهوم اساسی آن یک شخص تجربه  یک محصول یا خدمت ارزشمند را با دیگری به اشتراک می گذارد( نه به این دلیل که آنها سود می برند، بلکه به این دلیل که محصول ارزشش را دارد) . " من ازش خوشم اومده ،‌ممکنه تو هم دوستش داشته باشی".و این درست و خالصانه است.

2-      شخص ایده یک خرید را با دیگری به اشتراک می گذارد. تاریخچه کسب و کار از همین جا آغاز شده است.. : من یک کسب و کار مورد علاقه ام پیدا کرده ام ، شاید تو هم دوست داشته باشی با من در آن شریک باشی." این هم درست و خالصانه است.

3-      شخصی که تجارتی را با دیگری به اشتراک می گذارد تنها هنگامی سود خواهد برد که  افرادی که با او تجارت را شریک می شود نیز سود ببرند و این فراتر از وظیفه است،‌که هم درست و هم خالصانه است.

این سه دلیل مفاهیم اساسی و بنیادی بازاریابی چند سطحی هستند و کاملاً روشن و واضح می باشند.

چنانچه شما به هسته اصلی بازاریابی سنتی برسید خواهید دید که یک شخص آگهی را می نویسد و 98 درصد افرادی که آن را می بینند به آن توجهی نمی کنند. ( یک بازاریاب عالی تنها 10 درصد پاسخ دریافت می کند ، که متوسط آن 2 درصد است.)

اگر نگاهی به اطراف بیاندازیید خواهید دید که در روش بازاریابی سنتی چه تلاشهایی برای معرفی محصول به مشتری انجام می شود و خواهید دید که چه منابع و فعالیتهایی که تلف می شوند. حال آیا می توانید تصور کنید شهری را که در آن اثری از تبلیغات نیست چقدر تمیز خواهد بود؟ تصور کنید تعداد درختانی که به نام تبلیغات مصرف می شوند و موادی که بعنوان زباله در زمین رها می شوند.

بازاریابی شبکه ای سیستمی است برای توزیع کالا و خدمات توسط شبکه هایی از هزاران فروشنده یا تزویع کننده مستقل.

این توزیع کننده ها از طریق فروختن کالاها و خدمات و همچنین معرفی و حمایت از فروشندگانی دیگر (که عضو سازمان فروش ایشان می شوند) کسب درآمد می کنند. در حقیقت بازاریابی شبکه ای یک روش جدید توزیع کالاها و یا خدماتی است که از قبل در بازار یا محیط اطراف ما وجود داشته و تنها اتفاقی که افتاده این است که فروشنده آن کالا و یا ارائه کننده آن خدمات، از روش جدیدی جهت ارائه همان محصول با خدمات قبلی خود استفاده می کند. در کشورهای پیشرفته صنعتی هر چیزی را که بتوانید تصور کنید به راحتی با این روش جدید می فروشند. از مواد غذایی و شوینده و بهداشتی گرفته تا خدماتی از قبیل وکالت. بازاریابی شبکه ای یک مدل کسب و کار است، یک فرصت یا امکان است برای کسب درآمد، یک راه یا مسیر از قبل تعیین شده برای کارکردن و داشتن یک فعالیت کاری و نوعی بازاریابی که قطعا با شبکه های هرمی تفاوت دارد. در بازاریابی شبکه ای یا Network Marketing یا MLM (بازاریابی چندسطحی) ما با محصول یا خدماتی سروکار داریم که مصرفی هستند یعنی این کالا یا خدمات موردنیاز گروهی از مشتریان هدف بوده و توسط آنان به مصرف می رسد.

در طرح های هرمی، کالا یا خدماتی در میان نیست و افراد به نوعی استخدام می شوند تا نام یا ورقه کاغذی یا کوپنی را سر زبان ها بیندازند (چیزی که الزاما موردنیاز مردم هم نیست) و از قبل از این فعالیت (که قطعا کار هم نمی شود آن را نامید) درآمدی کسب می کنند. در بازاریابی شبکه ای افرادی که خود، مصرف کننده کالا یا خدماتی هستند باتوجه به اینکه از کیفیت آن کالا یا خدمات رضایت دارند، استفاده از کالا یا خدمات موردنظر را به دیگران توصیه می کنند و چنانچه می بینید، محور اصلی این نوع فعالیت وجود مشتری و یا نیاز اوست. افراد یا مشتری ها به عنوان خریدار کالا یا خدمات یک شرکت، به نوعی وارد تیم بازاریابی آن شرکت می شوند و با فروش کالا و خدمات آن شرکت (توزیع) تیم بازاریابی را گسترش می دهند و این امر موجب هویتمندشدن آن کالا یا خدمات (Branding)، افزایش فروش و توزیع سریع و بدون نیاز به واسطه های بیشتر برای آن شرکت می شود. نکته مهم این است که با توزیع کالا و خدمات از طریق افرادی که در زیرمجموعه (Downline) قرار گرفته اند، افراد (نت ورکرها) با توجه به برنامه شرکت، درآمدی کسب می کنند که به آن درآمد رسوبی (Residual Income) گفته می شود. این نوع درآمد درست مثل اجاره بهایی است که یک صاحب خانه به صورت ماهانه یا سالانه دریافت می کند. قطعا صاحب خانه خرجی را برای ساخت یا خرید خانه متحمل شده است و به این راحتی خانه ای به دست نیاورده است. در کار بازاریابی شبکه ای نیز چنین است. این کار بسیار سخت است و افراد باید در این کار حرفه ای باشند. یعنی کار خود را به صورت حرفه ای انجام دهند، باید اطلاعات داشته باشند و دائما مورد آموزش قرار گیرند، مطالعه و تمرین کنند تا بتوانند بازار هدف خود را بشناسند و هدف قرار دهند، به آن نزدیک شوند و آنان را به خرید و استفاده از کالا یا خدمات شرکتی که برایش بازاریابی (کار) می کنند، جذب کنند.

 

 

 
نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱٢:٠۸ ‎ق.ظ ; دوشنبه ۱۳٩۱/٤/٢٦
تگ ها: بازاریابی
comment نظرات () لینک

+ اصل پارتو چیست؟

اصل پارتو در سال 1906 اقتصاددان ایتالیایی ویلفردو پارتو یک فرمول ریاضی برای توصیف توزیع نابرابر ثروت در کشور خود ابداع کرد. او مشاهده کرده بود که بیست درصد از مردم بیش از هشتاد درصد ثروت را در اختیار دارند. در سالهای پایانی دهه 1940، دکتر ژوزف جوران به اشتباه قانون 20/80 را به پارتو نسبت داد و آنرا اصل پارتو خواند (که نه یک اصل بلکه یک حقیقت اجتماعی در آن سالهای ایتالیا بود). گرچه این نامگذاری اشتباه بود، لیکن اصل یا قاعده پارتو که گاهی بدین نام خوانده می شود،‌ می تواند ابزار بسیار موثری برای کمک به مدیریت اثربخش باشد.

این قاعده از کجا آمده است؟

پس از اینکه پارتو مشاهدات خود را انجام داده و فرمول خویش را ابداع نمود، بسیاری از محققین پدیده های مشابهی را در زمینه تخصصی خویش مورد بررسی قرار دادند. پیشتاز مدیریت کیفیت دکتر ژوزف جوران که در سالهای دهه 1930 و 1940 در آمریکا زندگی می کرد، یک اصل جهانشمول را شناسایی کرد که آنرا “اندکهای حیاتی و بسیارهای کم اهمیت” نامید و بصورت مکتوب در آورد. فقدان دقت کافی در کار اولیه ای که انجام داده بود باعث شد، آنرا بسط نظرات اقتصادی پارتو در زمینه ای وسیعتر بدانند. نام اصل، پارتو باقی ماند، شاید به این علت که از نامگذاری دکتر جوران برای گوش خوشایندتر بود.

در نتیجه، مشاهدات دکتر جوران از “اندکهای حیاتی و بسیارهای کم اهمیت”، یعنی این اصل که بیست درصد چیزی اغلب مسئول 80 درصد نتایج است، تحت عنوان اصل پارتو یا قاعده 20/80 باقی ماند.

این قاعده به چه معنا است؟

قاعده 20/80 بدین معنا است که در هرچیزی، میزان اندکی (20 درصد) دارای اهمیت حیاتی و بسیاری (80 درصد) کم اهمیت و یا دارای اهمیت ناچیز است. در مورد پارتو این قاعده بدین معناست که 20 درصد مردم 80 درصد ثروت را در اختیار دارند. در کار اولیه جوران چنین بیان شده است که 20 درصد نواقص باعث 80 درصد مشکلات می شوند. مدیران پروژه ها می دانند که 20 درصد کار (اولین ده درصد و آخرین ده درصد) 80 درصد زمان و منابع را صرف می کند. می توانیم قاعده 20/80 را در مورد تقریباً هرچیزی بکار ببریم، از علم مدیریت گرفته تا جهان فیزیک.

بعنوان مثال، شاید توجه کرده باشید که 20 درصد از لوازم شما بیش از 80 درصد فضای انبار خانه را اشغال می کنند و نیز 80 درصد لوازم را 20 درصد از فروشندگان عرضه کرده اند. همچنین 80 درصد فروش ناشی از فعالیت 20 درصد کارکنان بخش فروش است. بیست درصد کارکنان شما مسئول 80 درصد مشکلات هستند اما بیست درصد دیگر، هشتاد درصد تولید را فراهم می کنند. این قاعده در هر دو مورد صادق است.

این قاعده چگونه می تواند به ما کمک کند؟

ارزش اصل پارتو برای یک مدیر در این است که به او متذکر می شود بر 20 درصد چیزهای مهم تمرکز کند. از میان کارهایی که در طول روز انجام می دهیم، تنها 20 درصد دارای اهمیت واقعی هستند آن 20 درصد، 80 درصد نتایج را تولید می کنند. باید این موارد مهم را شناسایی نموده و بر آنها تمرکز کرد. برنامه کاری روزانه خود را مرور کنید. اگر بتوان از موردی طرفنظر کرد، اگر چیزی از قلم افتاده است، بدانید که به آن20 درصد امور مهم تعلق ندارد.

در آن زمان یک تئوری مدیریت رواج داشت که پیشنهاد می کرد اصل پارتو را بعنوان مولد مدیریت فوق ستاره تعبیر کنند. بنا به ادعای این تئوری، از آنجایی که 20 درصد نیروهای کاری مسئول تولید 80 درصد از دستاوردها هستند، ما بعنوان یک مدیر باید وقت محدود خود را بر مدیریت تنها آن 20 درصد محدود کنیم، افرادیکه فوق ستاره نامیده می شوند. این تئوری مغشوش است، زیرا از این حقیقت غفلت می کند که 80 درصد وقت ما صرف امور مهم می شود. کمک به افراد در جهت ارتقا و پیشرفت کاری، استفاده مناسبتری از زمان است و کمک می نماید دستاوردهای خوب مبدل به دستاوردهای فوق العاده شوند. اصل پارتو را در مورد تمام فعالیتهایمان می‌توانیم بکار بریم، اما در استفاده از آن باید نهایت احتیاط و خردمندی را اعمال کرد.

اصل پارتو و یا بعبارتی قاعده 20/80 می تواند بعنوان یک یادآوری روزانه در خدمت ما باشد و بما یادآور شود که 80 درصد زمان و انرژی خود را بر 20 درصد آنچه واقعاً مهم است، متمرکز کنیم. تنها هوشمندانه کار نکنید، بلکه هوشمندانه بر روی چیزهای درست و مهم کار کنید.

رهنمودهایی از اصل پارتو در مدیریت و رهبری

اصل پارتو یا 80/20 کاربردها و مثال های زیادی دارد برخی از نمونه های آن در مدیریت به صورت زیر است:

  • وقت: 80 درصد دستاوردها حاصل 20 درصد، صرف وقت است،

  • مشورت: 80 درصد وقت ما را 20 درصد کارکنان می گیرند،

  • فرآورده ها: 80 درصد سود از 20 درصد فرآورده ها به دست می آید،

  • مطالعه: 80 درصد درون مایه کتاب در 20 درصد حجم آن نوشته شده است،

  • کار: 80 درصد رضایت شغلی ناشی از 20 درصد کار است،

  • رهبری: 80 درصد تصمیم ها را 20 درصد کارکنان می گیرند.

مطابق اصل پارتو، با توجه به نکات فوق و به خصوص نکته آخر، پیشنهادهای زیر برای افزایش بهره وری در سازمان پیشنهاد می شود:

  1. باید معلوم شود 20 درصد بالای جدول کارکنان چه کسانی هستند (کسانی که 80 درصد تصمیم ها را اخذ می کنند)،

  2. رهبر باید 80 درصد از وقتی را که برای ملاقات با کارکنان اختصاص داده به این 20 درصد اختصاص دهد،

  3. رهبر باید 80 درصد بودجه پرورش کارکنان را صرف این 20 درصد کند،

  4. رهبر باید آن 20 درصد کار را که 80 درصد درآمد دارد، معلوم کند و دستیاری را آموزش دهد تا آن 80 درصد کارهای کم اهمیت را اداره کند. با این روش وقت بیشتری برای رسیدگی به کارهای خلاقانه باقی می ماند.

  5. همانطور که گفتیم این اصل در همه جا و اکثر موارد کاربرد دارد که به سه مورد از آنها اشاره می شود:

    ۱-همانطور که دکتر جوران در تعریف خود گفت۸۰ درصد از نتایجی که به دست می آورید، نتیجه ی ۲۰ درصد از فعالیتهایی است که انجام می دهید،به عبارتی ۲۰ درصد از کارهایتان اهمیّت بیشتری نسبت به بقیه دارند و نقش مهمتری در آینده کاری شما،و بنابراین می بایست در اولویت قرار گیرند. 

    ۲-هرگز مشکلات خود را با دیگران مطرح نکنید، زیرا ۸۰ درصد از مردم به مشکلات شما اهمیت نمی دهند و اندکی از۲۰ درصد بقیه هم از اینکه بدانند شما برای مشکلات اهمیت زیادی قائل می شوید به نوعی خوشحال می شوندو تعدادی هم جزو  مشاوران و متخصصان هستند.

    ۳-امّا این اصل در مورد محدودیت های شما در زندگی و کار هم صدق می کند.۸۰درصد از محدودیت ها و یا عوامل بازدارنده شما در رسیدن به اهدافتان،عوامل درونی هستند.این عوامل در درون شما هستند؛در ویژگی های شخصیتی، توانایی ها،عادت ها،انضباط فردی و توانایی های بالقوه تان،فقط ۲۰ درصد از عوامل محدود کننده خارجی هستند و به سازمانی که در آن کار می کنید یا محیطی که در آن زندگی می کنید مربوط می شوند.

    چگونه پارتو را رسم کنیم ؟

    پس از اینکه مجموعه ای از اطلاعات عددی در مورد عوامل و ذلایل مرتبط با کیفیت محصولات تولیدی جمع آوری شد با پیروی از مراحل زیر می توانیم نمودار پارتو را رسم کنیم :

    مر حله اول : اطلاعات جمع آوری شده را به صورت نزولی مرتب کنید .

    مرحله دوم : اقلامی را که کمترین تاثیر را داشته به عنوان سایر دسته بندی کنید و اطلاعات آنها را با هم جمع کنید .

    مرحله سوم : اطلاعات هر یک از اقلام را به صورت درصد محاسبه کنید و فراوانی تجمعی و درصد تجمعی را به دست آورید .

    مرحله چهارم : نمودار پارتو را به صورت زیر رسم کنید :

    الف ) محور عمودی سمت چپ نمودار برای نشان دادن اطلاعات اصلی جمع آوری شده مانند تعداد موارد ( فراوانی ) ، هزینه و غیره به کار می رود . درجه بندی این ستون بر حسب مجموع اطلاعات جمع آوری شده انجام می شود .

    ب) محور افقی شامل عناوین مقوله ها ( موارد ) می باشد. این محور با توجه به تعداد مقوله ها ( شامل موارد اصلی و مقوله سایر ) به فاصله های مساوی تقسیم می شود و عناوین مربوط به موارد به ترتیب نزولی در زیر این محور ثبت می شود به طوری که مقوله سایر در انتهای سمت راست نمودار قرار می گیرد .

    ج) محور عمودی سمت راست نمودار از نقطه انتهایی محور افقی ( مقوله سایر ) رسم شده و بر حسب درصد درجه بندی می شود. از این ستون برای تحلیل و تفسیر اطلاعات و نقش آنها در کل مقولات استفاده می شود .

    د) نام مناسبی برای نمودار انتخاب کنید . دوره زمانی داده های مورد استفاده را ذکر کنید و منابع آنها را عنوان کنید .

    مرحله پنجم : با استفاده از اطلاعات جمع آوری شده ، ستونها و منحنی نمودار را رسم کنید . برای اینکار ابتدا اطلاعات ثبت شده را براساس مقولات مرتب شده در روی محور افقی و درجه بندی محور عمودی سمت چپ ، به صورت نمودار ستونی رسم کنید. طول ستونها نشان دهنده فراوانی مقوله مورد نظر می باشد. سپس براساس درصد تجمعی و با توجه به درجه بندی محور عمودی سمت راست منحنی مربوط به درصد اقلام را ترسیم کنید.

    مرحله ششم :با توجه به نمودار رسم شده نقش هر کدام از اقلام را در کل عیوب و اشکالات شناسایی کرده ، مورد بررسی و تفسیر قرار دهید .

    اصل پارتو و یا به عبارتی قاعده۲۰/۸۰ می تواند به عنوان یک یادآوری روزانه در خدمت ما باشد و به ما یادآور شود که ۸۰درصد زمان و انرژی خود را روی ۲۰درصد آنچه واقعا مهم است، متمرکز کنیم.

                                 تنها هوشمندانه کار نکنیم،

                بلکه هوشمندانه بر روی چیزهای درست و مهم کار کنیم.

منبع: کتاب رهبری، جان ماکسول، انتشارات فردا

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱٢:٥۱ ‎ق.ظ ; جمعه ۱۳٩۱/٤/٢۳
comment نظرات () لینک

+ تحلیل SWOT ابزاری برای ممیزی سازمان و محیط

تحلیل swot برای مدیران شرکتهای امروزی خصوصاً آنهایی که به موضوعات مدیریت استراتژیک اهمیت می دهند، واژه ی آشنایی است. SWOT ابزاری کارآمد است، که به مدیران کمک می کند تا سازمان و محیط پیرامونی آن را ممیزی کنند.

پیشتر در مطلبی با عنوان « تحلیل SWOT چیست ؟ » به شرح کامل این ابزار مدیریتی که اتفاقاً آن را در زمره ی یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت نیز آورده ایم، پراخته بودیم. اما در اینجا می توانید یادداشتی کوتاه را پیرامون این تحلیل بخوانید.

اگر به موضوع تحلیل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدها علاقه مند هستید، مطالعه ی نمونه ی تحلیل SWOT انجام گرفته برای فروشگاه آمازون را هم در مطلب « مطالعه موردی؛ تحلیل SWOT برای آمازون » مطالعه فرمایید.

امروزه سازمان‌ها با تغییرات شگفت‌آوری روبه‌رو هستند و این امر سبب شده است مدیران بیشتر از گذشته به تعیین و تبیین درازمدت اهداف و ماموریت‌های سازمان توجه داشته باشند.

آنها نیاز دارند که بیش از گذشته جهت‌گیری‌های خود را برای آینده معین کرده و سازمان خود را در مقابل تحولات فردا مجهز نمایند. این موضوع سبب شده است که برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان ابزاری برای مقابله با این تغییرات اهمیت فراوانی یابد. برنامه‌ریزی استراتژیک به شکل‌های مختلف و در قالب‌های گوناگون ارائه شده است که در اینجا یکی از متداول‌ترین آنها بیان گردیده است، این مدل SWOT نامیده می‌شود‌. SWOT ابزاری برای ممیزی سازمان و محیط آن است. این اولین مرحله از برنامه‌ریزی بوده و به مدیران کمک می‌کند تا بر مسائل کلیدی تمرکز کنند. این کلمه در واقع از کنار هم قرار دادن ابتدای چهار کلمه انگلیسی قوت‌، ضعف‌، فرصت‌ها و تهدیدها حاصل شده است

. نقاط قوت و ضعف عوامل داخلی سازمان بوده و فرصت‌ها و تهدیدات عوامل خارجی سازمان محسوب می‌شوند. به عنوان مثال در یک واحد بازاریابی نقاط قوت می‌تواند: تخصص متخصصان بازاریابی سازمان شما، محصولات و خدمات جدید و نوآورانه سازمان‌تان، کیفیت فرآیندها و روش‌های مورد استفاده یا هر جنبه از کسب و کار شما که برای محصولات و خدمات ارائه شده توسط سازمان‌تان ارزش افزوده ایجاد می‌کند، باشد. نقاط ضعف می‌تواند فقدان تخصص بازاریابی، محصولات یا خدمات غیرمتمایز در مقایسه با رقبا‌، محل استقرار کسب و کار‌، کیفیت ضعیف محصولات یا خدمات یا شهرت آسیب دیده سازمان‌تان باشد. فرصت‌ها می‌توانند‌ بازار در حال توسعه مانند اینترنت، ادغام‌، سرمایه‌گذاری مشترک یا تبانی استراتژیک، ورود به بخش جدیدی از بازار که میزان سود در آن بهبود یافته‌، بازار بین‌المللی جدید یا فضاهای خالی بازار که در آن رقبای بی‌اثر حضور دارند، باشد. تهدید‌ها می‌توانند‌:

 ورود یک رقیب جدید در بازار کسب و کار شما، جنگ قیمتی با رقبا، دستیابی رقبا به محصولات یا خدمات جدید و نوآورانه، دسترسی بیشتر رقبا به کانال‌های توزیع یا تغییر میزان مالیات بر محصول جدید شما باشد. برای داشتن یک آنالیز SWOT موفق بایستی به موارد زیر توجه نمود. در مورد نقاط قوت و ضعف سازمان به هنگام انجام تجزیه‌وتحلیل SWOT باید واقع بین بود و در برآورد قوت اغراق نکرد و ضعف‌های سازمان را نادیده نگرفت. تجزیه و تحلیل SWOT باید بین وضعیت فعلی سازمانتان و وضعیتی که قرار است در آینده در آنجا قرار گیرد تمایز قائل شود. تجزیه و تحلیل SWOT باید کاملا مشخص و شفاف بوده و تا آنجا که امکان دارد فاقد نقاط مبهم باشد.

 آنالیز SWOT در مقایسه با رقیبان سازمان صورت گیرد و نقاط ضعف و قدرت از طریق مقایسه سازمان با رقبا مشخص گردد. آنالیز SWOT ساده و کوتاه بوده و تاحدممکن از پیچیده کردن و آنالیز افراطی اجتناب شود. مدیریت از طریق یک آنالیز SWOT مناسب و با توجه به موارد ذکر شده در بالا‌، با بررسی‌های درونی و بیرونی سازمان به تببین استراتژی‌های سازمان بر اساس امکانات واقعی درونی سازمان و نیز فرصت‌های واقعی بیرونی بپردازد.

 در واقع این هنر برنامه‌ریز استراتژیک است که بتواند از طریق بهترین ترکیب چهار حالت موجود در آنالیز SWOT موفقیت سازمان را در شرایط رقابتی امروز فراهم آورد. اما باید توجه داشت که کار با مدل SWOT سبب ایجاد مشکلاتی نیز می‌شود که ریشه این مشکلات همان مزایای کلیدی این مدل است. مزیتی چون انعطاف پذیری زیاد این مدل که این امکان را فراهم می‌کند که در حوزه‌ها و سناریو‌های مختلف از آن استفاده شود که البته مشکلات این مدل اولیه SWOT توسط مدل POWER SWOT به میزان زیادی برطرف شده است.

- آنالیز SWOT

استراتژی: ابزاری است برای دستیابی به اهداف بلند مدت سازمان.مراحل مدیریت استراتژیک بر اساس چرخه PDCA دمینگ و بصورت زیر است: 

- تدوین استراتژی
- اجرای استراتژی
- ارزیابی استراتژی
- اصلاح و بروز رسانی استراتژی


یکی از ابزارهای مورد استفاده جهت مدیریت استراتژیک آنالیز SWOT می باشد.
Strength: نقاط قوت
Weakness: نقاط ضعف
Opportunity: فرصت ها
Threats: تهدیدها

 نقطه قوت:نقطه قوت یک سازمانیک کاربرد موفق از یک شایستگی یا بهره برداری از یک عامل کلیدی در جهت توسعه رقابتپذیری شرکت می باشد

مزیت های شما چیست؟ چه چیزی را خوب انجام میدهید؟

برا
ی تهیه لیست نقاط قوت می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیراستفاده کرد:
-
مبدا اصلی درآمد و سود سازمان کجاست؟
-
سهم بازار در هر یکاز محصولات چقدر است؟
-
آیا سازمان شما علامت تجاری (Brand) معتبری دارد؟
-
آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟
-
سازمان بر روی چه موارد اصلی تمرکزدارد؟
-
آیا سازمان دارای ضعف نیروی انسانی ماهر است؟
-
آیا روحیه کارکنانبالا است؟
-
آیا پاداشی برای پیشبرد به سمت تعالی در سازمان وجود دارد؟
-
آیاکارکنان چند مهارتی دارید؟
-
آیا موجودی به صورت موثری مدیریت می شود؟
-
آیاسازمان بخوبی از فناوری اطلاعات استفاده می کند؟
-
آیا سازمان بخوبی خود را باتغییرات وفق می دهد؟
-
آیا سازمان قدرت نوآوری دارد؟
-
آیا سازمان در محیطرقابت بین المللی قدرت ایستادگی دارد؟

نقاط قوت می تواند در قالب یکی ازدسته های زیر دسته بندی گردد:
-ظرفیت و توانایی ها
-
مزایای رقابتی
-
انحصاری بودن
-
منابع، دارایی، کارکنان
-
تجربیات، دانش، داده ها
-
ذخایرمالی و درآمدهای احتمالی
-
منطقه بازاریابی، توزیع و شناخته شدن
-
جنبه هاینوآوری
-
محل جغرافیایی
-
قیمت و کیفیت
-
اعتبارات و صلاحیت ها
-
فرآیندها و سیستم ها
-
فناوری اطلاعات و ارتباطات
-
فرهنگی، رفتاری،نگرشی
-
حمایت مدیران


نقطه ضعف: نقطه ضعف یک سازمان یککاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره برداری از یک عامل کلیدی که رقابت پذیریشرکت را کاهش می دهد. 
چه چیز می تواند بهبود داده شود؟ چه چیز بطورنامناسبی انجام می شود؟ از چه چیزی می توان اجتناب کرد؟

برای تهیه لیست نقاط ضعف می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد

- کدامیک ازمحصولات سازمان کمترین سوددهی را دارند؟
-
کدام ناحیه از سازمان توانایی پوششهزینه هایش را ندارد؟
-
کدامیک از علائم تجاری سازمان ضعیف هستند؟
-
آیابازاریابی و تبلیغات موثر است؟
-
آیا شرکت توانایی جذب افراد یا استعدادها رادارد؟
-
آیا کارکنان آموزش دیده و دارای انگیزه هستند؟
-
آیا سیستم انگیزشیبرای بالا بردن سطح عملکرد کارکنان وجود دارد؟
-
بیشترین هزینه های شرکت چههزینه هایی هستند؟
-
آیا سازمان توانایی ایستادگی در برابر فشار قیمت رقبا رادارد؟
-
آیا شرکت توان تامین مالی در مواقع نیاز را دارد؟
-
آیا شرکت توانارائه ایده ها و محصولات جدید را دارد؟
-
آیا کارکنان به مدیریت ارشد اعتقاددارند؟
-
آیا قوانین دولتی و حکومتی کافی و مناسب می باشند؟
-
آیا شرکت دربرخورد با تکنولوژی از سایر رقبا عقب تر است؟

نقاط ضعف می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
 
- کمبود ظرفیت و توانایی ها
-
کمبودقدرت رقابت
-
شهرت، حضور در میدان
-
مباحث مالی
-
آسیب پذیری دانش
-
مقیاس و محدودیت زمانی
-
جریان نقدینگی و مصرف آن
-
دوام و ایستادگی
-
تاثیر روی فعالیت های اصلی
-
قابلیت اطمینان داده ها
-
قابلیت پیش بینیبرنامه ها
-
روحیه، تعهد و رهبری
-
اعتبارات
-
فرآیندها و سیستم ها
-
عدم حمایت مدیران

فرصت: یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواندبصورت مثبت بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کنندهاقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبوددهد. از جمله فرصتهای پیش روی یک شرکت میتوان به بازارهای توسعه یافته همچون اینترنت و نیز حرکت به سمت بخش جدیدی از بازارکه سود بیشتر دارد و یا بازارهای رها شده توسط رقبا اشاره کرد

در چه جاییبا تغییرات مثبت روبرو هستید؟ چه روندهایی جالب و مورد توجه می باشند؟
برای
تهیه لیست فرصتها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:

- مزیت رقابتی شرکت چیست؟
-
آیا تکنولوژی جدیدی وجود دارد که شرکت بتواند براینوآوری و یا کاهش هزینه ها از آن استفاده کند؟
-
آیا فرصتی برای گسترش نام تجاریبه نواحی مرتبط می باشد؟
-
آیا فرصت فراگیری ارزان وجود دارد؟
-
آیا شرکتمی تواند در بازار بین المللی استفاده کند؟
-
آیا امکان استفاده از فناوریاطلاعات برای بازاریابی وجود دارد؟
-
آیا کیفیت عملیات، محصولات و مدیریتموجودی بدون متحمل شدن هزینه زیاد امکان بهبود دارد؟
-
آیا شرکت می تواند جریاننقدینگی را با برقراری ارتباط بهتر با مشتریان، بهبود ببخشد؟
-
آیا زمان مناسبیبرای تغییر و تحول وجود دارد؟
-
آیا خطوط تولیدی وجود دارند که برای افزایشسوددهی کاهش داده شوند؟
فرصتها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیردسته بندی گردد:

- توسعه بازار
-
آسیب پذیری رقبا
-
روندهای صنعت یا شیوهزندگی
-
توسعه تکنولوژی
-
اعتبار جهانی
-
بازارهای جدید
-
صادرات وواردات
-
انحصاری شدن جدید
-
قراردادهای بزرگ
-
توسعه کسب و کار ومحصول
-
اطلاعات و تحقیق
-
شراکت ها و نمایندگی
-
تاثیرات فصلی، آب و هواو غیره
-
وضعیت اقتصادی

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱:٥٢ ‎ق.ظ ; سه‌شنبه ۱۳٩۱/٤/٢٠
comment نظرات () لینک

+ میلاد نور و محبت مبارک

ویرانه نه آنست که جمشید بنا کرد
ویرانه نه آنست که فرهاد فرو ریخت
ویرانه دل ماست که هر جمعه به یادت
صد بار بنا گشت و دگر بار فرو ریخت

فقط توئی که می توانی داد عدالت سر دهی ... چون تو زاییده حقی ...
اللهم عجل لولیک الفرج


نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱٠:۳٧ ‎ق.ظ ; پنجشنبه ۱۳٩۱/٤/۱٥
تگ ها:
comment نظرات () لینک

+ مدیریت هزینه روبات ها در فرایند تولید

چکیده

واگذاری فعالیتهای انسان به روبات همواره در زندگی بشر مطرح بوده و هست و گسترش فناوری روبات در محیطهای تولیدی موجب شده است که دانش حسابداری به ویژه در حوزه حسابداری قیمت تمام شده (یا به تعبیر متداول، حسابداری صنعتی) با چالشهای جدیدی مواجه شود. میزان دخالت روبات در فرایند تولید، میزان جابجایی دستمزد مستقیم و یا حذف آن در اثر جایگزینی روبات، طبقه بندی هزینه ها در محیطهای صنعتی روباتیک، مدیریت نیروی انسانی و هزینه آن و الزامات هزینه ای مربوط به روبات، موضوعاتی است که در این مقاله بدان توجه شده است. ضمنا مفاهیم هزینه‌یابی فعالیت، هزینه‌یابی هدف و سایر مفاهیم هزینه‌یابی مورداشاره قرار گرفته است.

مقدمه
باتوجه به سیر تحولات و پیشرفتهای عظیم فناوری و نیازهای وسیع اطلاعاتی، محاسباتی و کیفیتی، استفاده از سیستم های خودکار به امری ضروری مبدل گشته است. و روزی نیست که اخبار مربوط به سیستم های خودکار در حوزه نظامی، پزشکی، فضایی، صنعتی و... شنیده نشود. «ایجاد حرکات مصنوعی و انجام یک سلسله عملیات از پیش برنامه ریزی شده توسط یک وسیله ساخت بشر به جای بشر، همچون پرواز از گذشته دور جزو آرزوها و انتظارات وی بوده است. در اوایل دوران انقلاب صنعتی، این امر با پیدایش روشهای ابتدایی ذهنی و سپس ظهور عینی، تحق یافت» اگرچه این مدعا در جای خود قابل نقد و بررسی است ولی درهرحال، در سده های اخیر، سرعت تحقق این آرزوها بسیار شدید بوده است و با گذشت زمان به صورت تصادفی درحال گسترش است. پیدایش روبات در جوامع صنعتی برمبنای انجام کارهای دقیق، سریع، ارزان، بدون عوارض سیاسی و اجتماعی، فرمان پذیری محض و قابلیت انطباق برای برنامه ریزی های مختلف بوده است ولی هم اکنون گسترش این سیستم در کارائیهای مختلف و خصوصا کارهای خطرناک و حساس به عنوان یک ضرورت اقتصادی و فنی مطرح شده است.
در بررسیهای علمی و فنی این پدیده به مجموعه کاملی از تخصص ها برمی خوریم، مسایل دینامیک، استاتیک، مقاومت مصالح، طراحی مکانیسم ها، آلیاژهای مناسب و مقاومتهای موردنظر، متالورژی، کنترل، الکترونیک و مبانی قدرت (برق)، اقتصاد مهندسی، ریاضیات، فیزیک و حسابداری ازجمله مقولات موردبحث است. در این مقاله بدوا مروری کلی بر مفهوم روبات وکاربرد آن در صنایع صورت می گیرد و سپس موضوع حسابداری قیمت تمام شده در ارتباط با صنایع روباتیک موردبررسی قرار می گیرد.
لازم به ذکر است که در قرن بیست و یکم، جایگاه حسابداری نیز در راستای چیرگی فناوری اطلاعات تغییر کرده است و به قول یکی از نویسندگان تغییراتی که در این قرن رخ خواهد داد بر حسابداری نیز تاثیر خواهد گذارد. این تغییرات عبارتند از 1 – جایگزینی بازار بسیار بزرگ به جای مشتریان فعلی اطلاعات حسابداری 2 – نیاز این استفاده کنندگان به اطلاعات و مشاوره سریع اشخاص حرفه ای و 3 – ادغام حرفه ها و مقوله های موردبحث.

تعریف روبات(1)
لغت روبات (ROBOT) در اکثر زبانهای زنده دنیا با همین تلفظ دارای معنای واحدی است. این لغت اولین بار در خلال سالهای 1920 تا 1930 در نمایشنامه ای که توسط کارل کاپک نویسنده چکسلواکی نوشته شده بود و (ROSSUME UNIVERSAL ROBOT)R.U.R نام داشت، به کار برده شد. در این نمایشنامه اشخاصی نقش موجوداتی مصنوعی وکوچک شبیه انسان را بازی می کرده اند که به طور مطلق تحت فرمان صاحب خود قرار داشته و دستورهایش را موبه مو اجرا می کرده اند. این موجودات، روبات نامیده می شد که منشا آن از لغت اسلاو ROBOTA به معنای کارگر اجباری است. در سال 19940، آیزاک آسیموف (ISSAC ASSIMOF) سه قانون ROBOTICS را بدین شرح تبیین کرد.
یک روبات موجودی است که:
1 – نباید به انسان آزار برساند و اجازه ندهد به چیزی ضرر برسد؛
2 – باید از انسان اطاعت کند مگراینکه با قانون اول مغایرت داشته باشد؛
3 – باید خود را در برابر خطر محافظت کند، مگراینکه با قانون اول و دوم مغایرت داشته باشد.
موسسه روباتیک آمریکا (RIA) تعریف زیر را ارائه داده است: روبات وسیله ای است با دقت عمل زیاد که قابل برنامه ریزی مجدد بوده و توانایی انجام چند کار را دارد. این وسیله برای حمل مواد، قطعات، ابزارها یا سیستم های تخصصی طراحی گردیده و دارای حرکات مختلف و برنامه ریزی شده است هدف از ساخت روبات انجام وظایف گوناگون است.
روبات از لحاظ تاریخی، چهار مرحله را طی کرده است که در آخرین مرحله، روبات های هوشمند یا روبات های نسل سوم نامیده می شوند.

دسته بندی روبات ها(2)
اتحادیه روبات های ژاپنی JIRA روبات ها را به 6 دسته تقسیم کرده است:
 وسیله ای که توسط دست کنترل می شوند. یعنی توسط عامل انسانی کار می کند؛
 وسیله ای برای حمل اشیا که مراحل متوالی وظیفه خود را برمبنای یک روش از پیش تعیین شده انجام می دهد و تغییر و بهسازی آن مشکل است؛
 روباتی که برای کارهای متوالی متغیر که مشابه دسته دوم است ولی تغییر و کارهای آن راحت است؛
 روبات مقلد: اپراتور در ابتدای امر به صورت دستی با هدایت یا کنترل روبات، کاری را که باید اجرا شود، انجام می دهد و روبات مراحل انجام وظیفه را در حافظه خود ضبط می کند و هر وقت لازم باشد می توان اطلاعات ضبط شده را از روبات مجددا درخواست کرد و روبات مطابق درخواست، به صورت خودکار انجام وظیفه می کند؛
 روبات کنترل عددی: عامل انسانی وظیفه روبات را توسط یک برنامه رایانه ای به او تفهیم می کند و نیازی به هدایت دستی روبات نیست؛
 روبات باهوش: روباتی است با توانایی درک محیط خود و تکمیل موفقیت آمیز یک وظیفه، این روبات علی رغم ایجاد تغییرات مختلف در شرایط محیطی، باید به وظیفه خود عمل کند.
موسسه روباتیک آمریکا فقط دسته های 3 تا 6 را، روبات محسوب می کند.
ساختمان عمومی یک روبات متشکل از سیستم مکانیکی مفصلی، تحریک کننده ها، سیستم های انتقال، سنسورها و مغز روبات (CPU) است و برنامه نویسی آن به دو طریق ON-LINE و OFF-LINE صورت می گیرد که البته با گذشت زمان، به علت عدم کارایی برنامه های ONLINE استفاده از برنامه های OFF LINE گسترش می یابد.
زبان برنامه نویسی روبات ها یک زبان رایانه ای است که برای کنترل روبات طراحی شده است. چنین زبانی علاوه بر دارا بودن دستورهای موردنیاز معمولی (مانند دستورهای مربوط به عبارات شرطی) باید دارای دستورهایی نیز باشد که حرکت و جابجایی روبات را کنترل می کند. وجه تمایز یک برنامه مختص کنترل روبات ها با یک برنامه عمومی، همین دستورهای کنترل است.

هزینه های روبات
مخارج و هزینه های مرتبط با روبات در بخشهای زیر قابل بررسی است:
مخارج خرید و نصب روبات؛
 مخارج ابزارهای مخصوص جانبی روبات؛
هزینه نگهداری و سرویس متناسب روبات؛
 هزینه های انرژی روبات؛
 هزینه استهلاک روبات و ابزارهای مخصوص جانبی.
قیمت خرید روبات بسیار متغیر است و هرچه پیچیدگی کنترل بیشتر باشد امکان تطبیق،

...
ادامه مطلب
نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ٧:۱٠ ‎ب.ظ ; جمعه ۱۳٩۱/٤/٩
comment نظرات () لینک

+ کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard


مدل کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard - BSC که برای اولین بار بعنوان روشی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها معرفی شد، امروزه بعنوان یکی از بهترین روش‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک به گونه‌ای که قابل پیاده‌سازی باشد، مطرح است. کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی می باشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک می کند تا بتواند فعالیت های کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند.

رابرت کاپلان (R.S.KAPLAN) و دیوید نورتون (D.P.NORTON) آفرینندگان این شاهکار عرصه کنترل استراتژیک به شمار می روند. در ابتدا (سال 1992) آنها این ابزار را با این ایده معرفی کردند که سازمانها برای سنجش موفقیت یا عدم موفقیت خود تنها به معیارهای مالی نظیر سود، بازگشت حاصل از سرمایه‌گذاری یا ارزش افزوده اقتصادی یا شاخصهای بورس تکیه می‌کنند و مطالعات نشان می‌دهد که تکیه صرف به نتایج مالی، نمی‌تواند معیار مناسبی برای سنجش وضعیت سازمان باشد.برای اساس این مدل استراتژی سازمان باید به ابعاد و اهداف عملکردی در چند لایه (طبق مدل اصلی به چهار لایه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و زیرساخت‌های رشد و یادگیری) ترجمه شده و سپس برای هریک از اهداف تعیین شده در این لایه‌ها یک یا چند شاخص و اهداف استاندارد برای اندازه‌گیری میزان دستیابی به اهداف تعیین می‌شود. در مرحله آخر برای دستیابی به استانداردهای تعیین شده برای هر شاخص تعداد طرح و اقدام عملی تعیین و تعریف می‌شود.
نکته مهم در این راستا موضوع شاخص‌ها است. یک شاخص چه هنگام خوب است؟ یک شاخص زمانی مناسب است که آنچه را که باید اندازه‏گیری شود، بتواند به‏درستی اندازه‏گیری کند. یک شاخص چه زمانی ایده‏آل است؟ هنگامی‏که نه تنها برای سنجش میزان انحراف عملکرد گذشته از اهداف، بلکه فراتر از آن، برای پیاده‏سازی استراتژی سازمان نیز وسیله‏ای قدرتمند باشد. این مجموعه که شامل شاخص‏های فرایند و نتایج نهایی می‏باشد، به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان در اختیار مدیران قرار می‏دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک اندازه بگیرند.

 نورتون و کاپلان به بحث در زمینه پیشرو و پسرو بودن شاخص ها پرداخته اند ولی تعاریف بیان شده، بسیار گیج کننده و در هاله ای ازابهام می باشد. به خوانندگان عزیز پیشنهاد می‌گردد که به این مطلب از یک منظر جدید بنگرید. بیائید خود را ازشاخص های پسرو (تابع/پیرو) یا شاخص های نتیجه‌گرا و شاخص‌های پیشرویا محرک‌های عملکردی رهایی دهیم. پیشنهاد می گردد شاخص های نتیجه‌ای کلیدی جایگزین سنجه های نتیجه گرا یا پیشرو گردند، که نوعاً فعالیت‌ها را به صورت ماهیانه و فصلی مورد ارزیابی قرار می دهند. شاخص‌های عملکردی PI و شاخص‌های کلیدی عملکرد KPI نیز دراین حالت با رویکرد گذشته،حال وآتی محور توصیف خواهند گردید.

مدل ارزیابی متوازن، اهداف و استراتژی‏های شرکتی را به یک مجموعه‏ی مفهومی از معیارهای سنجش عملکرد تبدیل می‏کند که چارچوبی برای اندازه‏گیری و سنجش مدیریت استراتژیک فراهم می‏سازد. کاپلان و نورتون برای جامعیت شاخص‏ها و درک تصویری روشن از سازمان، پیشنهار می‏کنند که مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت یادداشت تعدیل شده جمع‏ آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.

 این چهار منظر عبارتند از:
• منظر مشتری
• منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
• منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
• منظر مالی

منظر مشتری
وجه مشتریان سازمان‏ها را قادر می‏سازد تا معیارهای اصلی سنجش وضعیت مشتریان شامل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری، بدست آوردن مشتریان جدید وغیره را مورد سنجش، توجه و بهبود قرار می‏دهند. منظر مشتری به مدیران یادآوری می‏کند که باید آگاه شوند، آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی نموده‏ است. در این صورت، مدیران می‏توانند به این پرسش‏ها پاسخ دهند:
• سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟
• برای دستیابی به آرمان‏های سازمان، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟
در منظر مشتریان معمولا معیارهای مختلفی مورد استفاده قرار می‌گیرند.
• دسته‏ی اول. گروه معیارهای اصلی بوده و عبارت از معیارهای متداولی که معمولا همه‏ی سازمان‏ها آنها را به‏کار می‏گیرند.
• دسته‏ی دوم. معیارهایی مربوط به سنجش عواملی است که برای مشتری خاص ارزش می‏آفریند. این معیارها به سه بخش زیر تقسیم بندی می‌کنند:
• شرکت‏های برتر عملیاتی: ترکیبی از کیفیت، قیمتریال و سهولت خرید را در دستور کار دارند.
• شرکت‏های رهبری محصول: با نوآوری در محصول شناخته می‏شوند.
• شرکت‏های صمیمیت با مشتری: سعی دارند تا با مشتریان ارتباطی تنگاتنگ و صمیمی برقرار کنند.

منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی کسب و کار چند نکته‏ی اصلی نهفته است که عبارتند از:
- فرایندهای داخلی در یک زنجیره‏ای از تولید ارزش برای مشتریان ارزش ایجاد می‏کنند.
- قوت و ضعف یک سیستم، بستگی به چگونگی انجام فرایندهای داخلی آن دارد.
- کارایی، راندمان و کیفیت فرایندهای داخلی با معیارهای سنجش مناسب باید اندازه‏گیری شوند.
سنجش میزان ارزش‏آفرینی و نحوه‏ی ارتباط بین فرایندها، می‏تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد. از این رو لازم است تا فرایندهایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره حیاتی هستند، شناسایی شوند مورد پرسش قرار گیرند که آیا : 
- فرایندها با مقاصدی که برای آنها طراحی شده‏اند، هماهنگی دارند؟
- فرایندها ارزش‏ها را به قسمت‏های لازم به‏طور موثری منتقل کنند؟
- کیفیت، خلاقیت و نوآوری و مسئولیت‏پذیری در سازمان وجود دارد؟
- و نهایتا، سازمان باید در چه کارهایی کارآمد شود؟
هر سازمانی مجموعه‏ای منحصربفردی از فرایندهای داخلی دارد که در ایجاد ارزش جهت مشتریان و تولید نتایج نهایی مالی عمل می‏کنند. الگوهای معمول سازمان‌ها برای شناسایی فرایندها عبارتند از:
الگوی شماره‏ی یک
• فرایندهای نوآوری: در این فرایند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تامین می‏کند، طراحی و تولید می‏شود.
• فرایندهای عملیات: در این فرایند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری می‏شوند.
• فرایندهای خدمات پس از فروش: در این فرایند، بعد از فروش و تحویل کالا، خدمات لازم به مشتریان ارائه می‏شود.
الگوی شماره‏ی دو
• فرایندهای اصلی: لجستیک ورودی، تولید، لجستیک خروجی، بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش.
• فرایندهای پشتیبانی: ساختار و زیربنای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی، توسعه‏ی تکنولوژیکی و خرید.

منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
توانایی یک سازمان در نوآوری، بهبود و یادگیری مستقیما با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می‏خورد. یک سازمان زمانی می‏تواند رشد و نوآوری داشته‏باشد که قادر به توسعه‏ی مهارت‏ها و رهبری خود باشو و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان‏ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش‏های جدیدی ایجاد کند.
در منظر یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساخت‏ها و منابعی است که تحقق هدف‏های سازمان در وجوه دیگر را ممکن سازد. کارت امتیازی متوازن برسرمایه‏گذاری برای آینده تاکید می‏کند، ولی نه فقط در وسایل و تجهیزات و تحقیق و توسعه بلکه علاوه‏ بر آن، سازمان‏ها باید در دیگر زیرساخت‏های خود شامل نیروی کار، سیستم‏ها، روش‏ها و غیره نیز سرمایه‏گذاری کنند تا بتوانند به هدف‏های مالی بلندمدت دست یابند.
کاپلان بستر یادگیری، رشد و نوآوری را "زیرساخت سازمانی" می‏نامد. کارت امتیازی تعدیل شده سلامتی زیرساخت‏های سازمانی، شایستگی‏های کلیدی، دارایی‏هایتکنولوژیکی، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک را مورد بررسی مداوم قرار می‏دهد. در این صورت، مدیران باید به این پرسش‏ها پاسخ دهند که:
• آیا سازمان یادگیرنده است؟
• آیا در ارائه‏ی محصول و خدمات قدرت ادامه دادن به بهبود و خلق ارزش بیشتر وجود دارد؟
• سازمان برای رسیدن به آرمان‏های خود باید کدام‏یک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟

منظر مالی
کسب نتایج مالی مناسب در شرکت‏ها و موسسات اقتصادی برای بقا و رشد آنها الزامی است و اندازه‏گیری و تحلیل نتایج مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان‏هاست. اهداف و معیارهای سنجش عملکرد مالی در مراحل مختلف چرخه‏ی حیات سازمان شامل معرفی، رشد، بلوغ، و افول می‏باشد. در مرحله‏ی معرفی رشد، درصد رشد درآمد و فروش در مرحله‏ی بلوغ، سودآوری و در مرحله‏ی افول و پیری، مازاد نقدی عملیاتی عناصر اصلی در معرفی اهداف مالی هستند.
شاخص‏ های رشد و سودآوری
• شاخص‏ های کاهش هزینه/ بهبود بهره‏ وری
• شاخص های بهره‌‏برداری از دارایی‏ ها و موجودی ‏ها.

با این حال، اهمیت شاخص‏های مالی نباید مانعی برای توجه بر سایر شاخص‏ها شود. بررسی‏های مالی مدیران به این گونه پرسش‏ها پاسخ می‏دهد:
• سازمان از نظر سهامداران و سودبران چگونه است؟
• جهت‏‏‏گیری سرمایه‏گذاری سازمان باید چگونه باشد؟


کارت امتیازی متوازن وسیله‏ ای است تا پیوند بین سیستم اندازه‏گیری عملکرد و اهداف و استراتژی تجاری سازمان‏ها را به نمایش گذارد و از این طریق بستر توانمند نمودن زیرساخت‏های لازم را برای تحول فراهم سازد. کارت امتیازی تعدیل شده ماموریت سازمان و استراتژی آن را به مجموعه‏ای از شاخص‏های عملکردی ترجمه می‏نماید و چارچوبی برای اندازه‏گیری میزان اثربخشی مدیریت استراتژیک سازمان پدید می‏آورد. به یک تعبیر، استراتژی مجموعه‏ای از فرضیات راجع به علت‏ها و معلول‏هاست. سیستم اندازه‏گیری باید بتواند روابط علت و معلولی بین عوامل موجود در چهار منظر را واضح و آشکار ساخته تا امکان اداره و اعتباربخشی به آنها فراهم گردد.

کارت امتیازی متوازن می‏تواند در یک سیستم مدیریت استراتژیک در جهت انجام فرایندهای مهم مدیریتی ذیل به‏کار گرفته شود:
1. تعریف و تشریح اهداف بلندمدت، چشم‏اندازها و توافق بر سر نتایج آن.
2. ایجاد اتصال و ارتباط بین استراتژی‏ها و معیارهای سنجش.
3. برنامه‏ریزی مجموعه‏ی اهداف و تنظیم استراتژی ابتکاری.
4. آموزش و افزایش بازخور استراتژیک.


در ایجاد یک کارت امتیازی متوازن، بیش از هر چیز لازم است تا آرمان‏ها و ماموریت‏های سازمان مورد توجه قرار گیرند. در این مرحله بررسی ماموریت‏ها و آرمان‏ها و شناسایی گروه‏های محوری که بر سازمان تاثیر می‏گذارند و یا از سازمان متاثر می‏شوند، حائز اهمیت می‏باشد. در گام بعدی، لازم است تا انتظارات هریک از گروه‏ها مشخص شود. پس از شناسایی انتظارات طرفین، اولویت‏بندی آنها در دستور کار قرار می‏گیرد. از این طریق می‏توان اهداف حیاتی سازمان را برای تامین انتظارات تعیین کرد. گام بعدی بررسی شرایط و ایجاد استراتژی‏های محوری برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‏ها را شامل می‏شود. در این مرحله شاخص‏های مرتبط با اهداف و اثربخشی استراتژی‏ها ایجاد و در چهار حوزه‏ی یاد شده، قرار می‏گیرند. در پایان لازم است تا برای هر شاخص اندازه‏ای جهت دستیابی در پایان دوره‏ی مشخص شود. برای ایجاد کارت امتیازی متوازن بهتر است افرادی که در نیمه بالایی هرم سازمانی قرار دارند، وارد عمل شوند.

برای اولین با در ایران: کارت امتیازی 6 منظر یا شش وجهی - آخرین استاندارد موجود و تبیین شده و در حال پیاده سازی در سال 2011 - 2012 - توسط این تیم در غالب یک کتاب به جامعه علمی کشور معرفی شده است و امید است که کارشناسان و متخصصین علوم مدیریتی کشور از کارت 4 منظر عبور کرده و از نفکر نوین با 6 منظر استفاده نمایند. این امر کمک مینماید تا بخش آکادمیک و دانشگاهی ما نیز خود را با استاندارد جهانی و روز دنیا ، مطابقت دهد.

برگرفته از کتاب : دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی - تالیف و ترجمه مهندسین محمدرضارضایی قهرمان و سیدرضا آقاسیدحسینی )


نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ٩:۳۱ ‎ق.ظ ; چهارشنبه ۱۳٩۱/٤/٧
comment نظرات () لینک