تعابیر مدیریت معاصر


+ شهادت شفیع شیعیان و مولای متقیان، علی علیه السلام تسلیت باد

دل را ز شرار عشق سوزاند علی(ع)       یک عمر غریب شهر خود ماند علی(ع)
وقتی که شکافت فرق او در محراب         گفتند مگر نماز می خواند علی(ع)


نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱:٢۱ ‎ب.ظ ; شنبه ۱۳٩۳/٤/٢۸
تگ ها:
comment نظرات () لینک

+ امام حسن علیه السلام فرمود: دانشت را به مردم بیاموز، و خود نیزدانش دیگران را

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱:٥٠ ‎ب.ظ ; یکشنبه ۱۳٩۳/٤/٢٢
comment نظرات () لینک

+ یک راه موثر برای جذب مشتری

شرکت‌ها با روش‌های مختلفی چون یک فنجان قهوه، کوپن‌های تخفیف، تخفیف روی خرید‌های بعدی و جوایز مختلف در تلاش برای جذب وفاداری مشتریان خود هستند. این روش‌ها عمدتا بر پایه مشوق‌های مالی یا امتیازات مختلفی است که به ازای خرید‌های بیشتر، امتیازات بیشتری به مشتری تعلق می‌گیرد‌ ولی میزان اثرگذاری این روش‌ها همواره مورد سوال محققان مدیریتی بوده است.
نتایج برخی تحقیقات اخیر راه‌هایی را برای افزایش کارآیی برنامه‌های وفاداری مشتری نشان می‌دهد. محققان مدیریت، جوزف نونز و خاویر درز با فرض اینکه مشتری وفاداری بیشتری نشان می‌دهد اگر کوپن‌های تخفیف را با تناوب بیشتری دریافت کند یا اینکه اگر قبل از خرید کوپن خود را دریافت کرده باشد، آزمایش‌هایش را ترتیب دادند.
برای آزمودن این نظریه آنها دو دسته کارت وفاداری مشتری را بین ۳۰۰ نفر از مشتریان یک کارواش محلی تقسیم کردند. در دسته اول کارت‌ها نوشته شده بود که هر بار که ماشین خود را بشویید یک مهر در کارت شما زده می‌شود و با هر هشت مهر یک بار می‌توانید ماشین خود را رایگان بشویید. در دسته دوم کارت‌ها، مشتری به ازای ۱۰ مهر، یک شست‌وشوی رایگان دریافت می‌کرد ولی در ابتدا دو مهر در تمام این کارت‌های سری دوم زده شده بود.
این به این معنی بود که هر دو دسته کارت به هشت مهر برای یک شست‌وشوی رایگان نیاز داشتند، ولی با این تفاوت که مشتریان دسته دوم، در ابتدای کار، ۲۰ درصد جلوتر از دسته اول بودند.
بعد از این نیز هر بار که یکی از مشتریان این گروه تحقیق برای شست‌وشوی ماشین خود به کارواش می‌آمد یکی از مسئولان مهری در کارت او می‌زد و زمان و نوع کارت را ثبت می‌کرد.
پس از چند ماه که آزمایش به پایان رسید، نتایج نهایی، نظریه اولیه را تایید می‌کرد. در حالی که تنها ۱۹ درصد از افراد گروه اول، به امتیاز کافی برای دریافت کارواش مجانی رسیدند، در گروه دوم این عدد به ۳۴ درصد می‌رسید.
علاوه بر این، فاصله زمانی‌ که مشتریان ماشین خود را برای شست‌وشو به کارواش می‌بردند در گروه دوم تقریبا ۳ روز کمتر بود.
با توجه به یافته‌های نونز و درز کسانی که کاری را آغاز می‌کنند تمایل بیشتری برای تکمیل آن دارند تا کسانی که به هیچ وجه کاری را آغاز نمی‌کنند. در نتیجه هرچه کسی به هدف خود یعنی تمام کردن کاری نزدیک‌تر شود، تلاش بیشتری برای تمام کردن آن می‌کند.
علاوه بر کاربرد این استراتژی در برنامه‌های وفاداری مشتری، می‌توان از این استراتژی برای ترغیب‌های فردی نیز استفاده کرد. فرض کنید می‌خواهید کسی را به انجام کاری تشویق کنید. بهترین راه این است که اولین قدم‌ها را برای وی راحت کنید. همانطور که شاید همه ما شنیده باشیم سخت‌ترین قدم اولین قدم است. هنگامی‌که قصد داریم کسی را ترغیب کنیم که قدمی ‌در راه انجام کاری که ما می‌خواهیم بر دارد، بهترین راه این است که اولین قدم را خودمان برداریم.
حالا شما به عنوان یک مدیر فروش، باید بتوانید پرسنل‌تان را چنانچه از اهداف تعیین شده عقب مانده باشند، هدایت کنید. مثلا می‌توانید از فروش‌های خودتان به عنوان امتیاز برای پرسنلی که با ایجاد کمی ‌انگیزه بهتر عمل می‌کنند، استفاده کنید. به این ترتیب پرسنلی که به انگیزه نیاز دارند با دیدن اعتباری که به دست آورده‌اند، با انگیزه بیشتری به کار خود ادامه می‌دهند. برای جلوگیری از دادن امتیاز مجانی به این پرسنل می‌توانید هدف فروش را به همان اندازه بالا ببرید.
درست مانند کاری که در مورد کارت‌های کارواش انجام شد. به این ترتیب با اینکه در ابتدای کار میزان فروشی که کارمند شما باید انجام دهد تغییری نمی‌کند ولی با دیدن میزان کاری که قبلا انجام شده انگیزه وی برای فروش افزایش می‌یابد. در نتیجه می‌توان گفت که انسان‌ها انگیزه بیشتری دارند کارهایی را انجام دهند که امید بیشتری به تمام کردن آن دارند.
از آنجایی که سخت‌ترین قدم در پیمودن یک راه اولین قدم است، بنابراین برداشتن این قدم موجب ترغیب دیگران به پیمودن این مسیر می‌شود.

رشد و توسعه از طریق تجربیات
هنگامی که در پی جذب مشتریان جدید هستید، تجزیه و تحلیل اینکه اعضای تیم در چه مواردی موفق به فروش کالای پیشنهادی شده‌اند و بررسی دلایل از دست دادن مشتریان بالقوه‌ای که موارد پیشنهادی شما نتوانسته است برای آنها جذابیتی ایجاد کند، حائز اهمیت است.
به تیم‌تان یادآوری کنید که هدف این کار سرزنش کردن نیست، بلکه هدف اطمینان از این است که تیم از این حوادث درس بگیرد. به عنوان یک مدیر، چنانچه قصد دارید به اعضای تیم کمک کنید تا با صداقت بیشتری کار کنند و از طریق یادگیری در کار خود پیشرفت کنند، لازم است از سرزنش افراد دوری کنید و تیم‌تان را تشویق کنید تا ایده‌های خلاقانه خود را با شما در میان بگذارند و پس از تایید نهایی شما، آنها را به مرحله اجرا بگذارند. سعی کنید محصولات و خدمات جدید را با هم بیامیزید و حرف تازه‌ای برای مشتریان خود داشته باشید.
حالا شما بگویید برای مشتریان خود چه خدمت جدیدی در نظر دارید؟
منبع: کسب و کار
 

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۳:٢٢ ‎ب.ظ ; یکشنبه ۱۳٩۳/٤/۱٥
تگ ها: بازاریابی
comment نظرات () لینک

+ حلول ماه رمضان را به تمام خوانندگان وبلاگ تبریک عرض می نمایم

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱۱:٤٦ ‎ق.ظ ; دوشنبه ۱۳٩۳/٤/٩
comment نظرات () لینک

+ ضرورت مهندسی مجدد نظام پیشنهادها در سازمان‌ها


نظام پیشنهادها یکی از ساز و کارهای نیرومند برای استقرار مدیریت مشارکتی محسوب می‌شود. مخاطبین نظام پیشنهادها در سازمان کل کارکنان هستند و قشر اعظم آن‌ها در رده‌های پایین سازمان فعالیت‌ می‌کنند. یکی از ویژگی‌های اصلی کارکنان رده‌های پایین جز‌نگری است. لذا نگرش کایزن کوچک یا ایجاد small change در حیطه کاری پیشنهاد‌دهنده با مرور فرآیندها و عملیات کاری، باعث حذف و کاهش عظیم اتلاف‌های درون سازمانی شده و با اجرای بهبودهای کوچک، زمینه برای نمایان شدن اتلاف‌های بزرگتر فراهم می‌شود. در چنین نگرشی وجود تکنیک‌های مکمل نظیر نظام حل مسئله (qcc) در کنار سیستم پیشنهادها بسیار سودمند و مؤثر خواهد بود.

مقدمه:

کلان‌نگری در سیستم پیشنهادها و انتظار ارائه پیشنهادهای با اثرگذاری مالی قابل توجه همواره مورد عنایت مدیران ارشد سازمان‌ها بوده و هست. همین نگرش به ظاهر منطقی و ساده، مسیر نظام پیشنهادها را از واقعیت و رسالت اصلی آن دور می‌سازد و هر چه از عمر نظام پیشنهادها در سازمان بگذرد تغییر رویکرد سیستم دشوارتر خواهد شد. ارائه پیشنهادهای با کیفیت، ارتقای سطح اثربخشی عملکرد نظام پیشنهادها و افزایش نرخ مشارکت کارکنان همواره به‌عنوان مهمترین عوامل مؤثر بر عملکرد سیستم مورد توجه مسئولین و دست‌اندرکاران این نظام بوده و همواره تلاش برای بهبود آن استمرار داشته است. این سؤال همواره مطرح است که علیرغم توجه مادی و معنوی مدیران ارشد و فعالیت دبیران و دست‌اندرکاران علاقه‌مند، معتقد، متعهد و سخت‌کوش چرا نظام پیشنهادها به توفیق مورد انتظار دست نمی‌یابد؟ اینجاست که آسیب‌شناسی نظام بررسی موانع و مشکلات فرا روی آن می‌تواند راه را برای بهبود عملکرد نظام پیشنهادها از طریق مهندسی مجدد آن فراهم آورد.

بیان موضوع:

نظام پیشنهادها به‌عنوان ساده‌ترین ابزار مدیریت مشارکتی شناخته شده و تدوین گردشکار، شیوه‌نامه، دستورالعمل یا آیین‌نامه اجرایی آن مستلزم شناخت هدف اصلی بهره‌گیری از این نظام توسط افرادی است که نسبت به تهیه مستندات اقدام می‌نمایند. نحوه بازنگری و اعمال تغییرات در متن گردشکار، کاملاً به نتایج خروجی فرآیند آسیب‌شناسی و تبیین هدف اصلی استقرار این نظام بستگی دارد.

یکی از رویکردهای استفاده از تکنیک نظام پیشنهادها توجه به این دیدگاه در حوزه منابع انسانی است که سازمان‌های امروزی نیازمند کارکنان توانمندتر برای بقا در عرصه رقابت هستند. یکی از شیوه‌های توانمندسازی کارکنان درگیر ساختن فکری تک‌تک آنان در بازنگری فرآیندها و فعالیت‌های کاری روزانه به منظور ایجاد بهبودهایی است که می‌تواند مانع ایجاد اتلاف باشد مشروط بر اینکه توأم با تفویض اختیار در حد مسئولیت‌های واگذار شده به هر یک از آنان باشد. آقای کن بلانچارد ضرورت ایجاد زمینه فکری برای مشارکت دادن کارکنان سازمان خود را با بیان این جمله ساده آشکار می‌سازد.

چنین نگاهی به توانمندسازی اگر با بهره‌گیری از هوشمندی‌ها به شیوه‌های هیجانی یا عاطفی (emotional) توأم باشد می‌تواند نرخ مشارکت صددرصد را به صورت کاملاً واقعی و آگاهانه ایجاد نماید. نمونه بارز این تفکر را می‌توان در شرکت تویوتا مشاهده کرد.

در پژوهش انجام شده توسط مؤسسه گالوپ، هوشمندی‌های فردی به سه دسته‌بندی بنیادین طبقه‌بندی می‌شوند که عبارتند از:

1- هوشمندی اندیشیدن (thinking)؛

2- هوشمندی کوشیدن (striving)؛

3- هوشمندی برقراری ارتباط (relating) (3).

انواع هوشمندی‌ها به یکدیگر وابسته‌اند و اندیشیدن بدون کوشیدن معنا پیدا نمی‌کند و مصداق این ضرب‌المثل فارسی است که می‌گوید:

«عالم بی‌عمل به زنبور بی‌عسل ماند.»

همانگونه که ملاحظه می‌شود آشکارترین تفاوت بین سازمان‌های موفق با رقبای مشابه آنان در نوع نگرش آنان استوار است  نه در بهره‌گیری از تکنیک‌ها و ابزارها، در علم منابع انسانی امروز، از کارکنان به‌عنوان سرمایه‌های هوشمندی نام برده می‌شود زیرا تنها عامل موفقیت در عرصه رقابت رفتار هوشمندانه است. آقای لستر تارو، استاد دانشگاه mit در کتاب «جهانی شدن» که ترجمه کتاب fortune favors the bold    است چنین می‌گوید:

«آن‌هایی که از جای خود می‌جنبند گاهی می‌بازند؛ آنهایی که نمی‌جنبند همیشه می‌بازند.»

یعنی همیشه بکارگیری هوشمندی‌ها ضامن موفقیت نیست زیرا همواره با رقبای هوشمندتر مواجه خواهیم شد. وی در کتاب اشاره می‌کند که طبقه‌بندی کشورها به پیشرفته و جهان سوم رابطه مستقیم با هوشمندی آنان در مواجهه با تغییراتی داشته که پیرامون آنان رخ داده است. ایشان می‌گوید: با اختراع ماشین بخار توسط جیمز وات انگلیسی، کشورها دو نوع رفتار هوشمندانه و غیرهوشمندانه از خود نشان دادند. آنانکه اندیشیدند و کوشیدند از این اختراع برای رشد و پیشرفت خود استفاده کنند کشورهای پیشرفته امروزی نامیده شدند و آنانکه چشم خود را بر این واقعیت بستند و زمانی چشم گشودند که انقلاب صنعتی رخ داده بود، کشورهای جهان سوم لقب گرفتند. این مورد را می‌توان نمونه بارز رفتار مبتنی بر هوشمندی قلمداد کرد و علت نامگذاری کارکنان به‌عنوان سرمایه‌های هوشمندی را در دل آن جستجو کرد. علیرغم شکل‌گیری نظام پیشنهاد‌ها به عنوان تکنیکی سازمانی در غرب، برخورد هوشمندانه با این تکنیک مشارکتی را می‌توان در شرکت‌ها‌ی ژاپنی جستجو کرد. ژاپنی‌ها از نظام پیشنهادها متناسب با ویژگی‌ها و مشخصه‌های ذاتی آن بهره جسته‌اند؛ یعنی رفتار هوشمندانه‌تری از خود بروز داده‌اند، بدین معنا که هوشمندی‌های اندیشیدن، کوشیدن و برقراری ارتباط را متناسب با ویژگی‌های تکنیک مذکور و با استفاده از شیوه‌های رفتاری مبتنی بر هوش هیجانی یا عاطفی به کار بسته‌اند. متأسفانه در فرهنگ ما عملکرد نامطلوب نظام پیشنهادها به بومی نساختن آن تعبیر می‌شود. در حالی که نوع نگرش و هدف‌گذاری نامتناسب با مشخصه‌های ذاتی نظام پیشنهاد‌ها، ما را به نتایجی سوق داده است که امروزه شاهد آن هستیم و به تعبیر مرحوم مجتبی کاشانی می‌توان گفت:

این جهان آیینه کردار ماست 

خوب یا بد هر چه هست آثار ماست

یکی از تفاوت‌های فاحش مدیران سازمان با کارکنان کف در نوع نگرش و میزان انتظار یا نقش وظیفه‌ای و مسئولیتی آنان در انجام امور سازمان است. مدیریت همواره کلان‌نگر و به دنبال اثرگذاری‌های بزرگ بوده است در حالی که توان کارکنان کف با توجه به سطح مسئولیت، میزان تحصیلات، شرایط اقتصادی، مشکلات فرهنگی و اجتماعی آنان بسیار محدودتر است و جزء‌نگری ویژگی برجسته این سطح سازمانی تلقی می‌شود. در نظام پیشنهادهای حاکم بر سازمان‌های ایرانی همواره این تفاوت نگرش مشکل‌ساز بوده است. مدیران از نظام پیشنهاد‌ها اثرگذاری‌های کلان مالی را انتظار دارند و سیستم پاداش‌دهی را متناسب با آن طراحی می‌کنند در حالی که همه کارکنان که مخاطبین اصلی نظام پیشنهادها محسوب می‌شوند توان کلان‌نگری را ندارند. خلاقیت، ابتکار و نوآوری که یکی از پارامتر‌های اصلی ارزش‌گذاری پیشنهاد در مستندات تدوین شده به شمار می‌آید معمولاً با جزءنگری منافات دارد و به تعبیری هوشمندی‌ها متناسب با ویژگی‌های سیستم به کار گرفته نمی‌شوند. تکنیک حل مسئله ابزار مکملی است که برای شناسایی و رفع اتلاف‌های فراتر از حوزه فردی پیش‌بینی شده است و به‌عنوان مکملی در کنار سیستم پیشنهادها نقش ایفا می‌کند. یکی از مدیران صنعت ما مطلبی نقل می‌کرد که بیان آن در این قسمت تفاوت دیدگاه‌های کلان‌نگر مدیریتی و جزءنگر کارکنان کف را آشکار می‌سازد.

او عنوان می‌کرد در کارخانه‌‌ای که پست مدیرعاملی آن را به عهده داشته‌ در فرآیند تولید محصول، عملیات

sand blasting به گلوگاهی در کارخانه مبدل شده بود و به دلیل تحریم اقتصادی، کارخانه قادر به تأمین ماده

 sand blasting نبود. با توجه به ضرورت ادامه تولید، در هیئت مدیره جایگزین‌های این سیستم مورد مطالعه قرار گرفت و نهایتاً با مکاتباتی که با شرکت‌های خارجی صورت گرفت پیشنهاد یکی از آنان مبنی بر جایگزینی تکنولوژی موجود که مستلزم صرف میلیون‌ها دلار سرمایه بود به تصویب رسید در همین گیر و دار یکی از کارکنان کف در یک دیدار اتفاقی به مدیرعامل می‌گوید که به گمان وی ماده  sand blasting پوست هسته هلو است. این تفاوت در بررسی و ارائه راه‌حل برای مشکل، به کلان‌نگری مدیریت و جزءنگری کارکنان کف برمی‌گردد. هیچ‌یک از آنان به بیراهه نرفته‌اند ولی هر کدام با توجه به مسئولیت و توان خود در برخورد با مشکل ایجاد شده گام برداشته‌اند و نهایتاً پوست هسته هلو مشکل را برطرف ساخته است و از صرف هزینه هنگفت جلوگیری به عمل آمده است. همین تجارب و دانسته‌ها کافیست تا مسئولین سازمان‌ها نظام پیشنهاد‌ها را به‌عنوان ابزاری برای بهبودهای کوچک به‌کار گیرند؛ تفکری که نشأت گرفته از واقعیت موجود است و ژاپنی‌ها در آن موفق‌تر از سایر رقبا بوده‌اند. دانستن به تنهایی کافی نیست و باید دانسته‌ها را با عمل محک زد که همان بهره‌گیری از هوشمندی‌های اندیشیدن، کوشیدن و برقراری ارتباط است. مدیریت غربی کلان‌نگر و اقتصادگرا است و نظام‌های مدیریتی را نیز در همین راستا به‌کار می‌گیرد. به همین دلیل صرفه‌جویی اقتصادی در نظام پیشنهاد‌ها را به‌عنوان یک عامل اصلی مطرح می‌کند ولی این رویکرد نمی‌تواند ویژگی‌های ذاتی نظام پیشنهاد‌ها را تغییر دهد بلکه روند اجرا و خروجی آن را متناسب با همین نگرش در سازمان همگون می‌سازد که با ماهیت اصلی آن تفاوت عمیق دارد. نگاه مادی به سیستم پیشنهادها موجب شده است کارکنان نیز با دیدگاه مادی به این سیستم بنگرند که نوعی رویکرد هوشمندانه است و متأسفانه در کشور ما اوضاع نه چندان مطلوب اقتصاد خانواده‌ها بهانه‌ای برای ادامه این رویکرد غلط است. آقای دکتر نیوی از مدیران شرکت فورد آمریکا که در آنجا سطح دستمزد و درآمد کارکنان تفاوت فاحش با همتایان آنان در ایران دارد چنین می‌گفت:

«مدیریت شرکت فورد تصمیم گرفت نظام پیشنهادها را برچیند.»

چرا؟

به گفته آقای دکتر نیوی سیستم پیشنهادها در شرکت فورد باعث شده بود که متخصصین شرکت، طرح‌های خود را در زمینه طراحی و ساخت خودروهای جدید ناقص ارائه کنند و تکمیل آن را از طریق سیستم پیشنهادها دنبال کنند زیرا منافع مادی آنان از این راه بهتر تأمین می‌شد.

مجدداً سؤال این است: چرا کارکنان شرکت فورد چنین رفتاری را پیش می‌گیرند؟

یکی از دلایل این است که نگاه شرکت فورد به سیستم پیشنهادها ایجاد ارزش افزوده مادی است لذا همین نگاه به کارکنان نیز منتقل می‌شود یعنی رویکرد آنان نیز مادی می‌شود زیرا طبق یکی از تعاریف بیان شده برای مشارکت:

«مشارکت پیوندی است دو سویه بین 2 تن یا بیشتر، سازنده و سودمند.»

کارکنان با تکمیل طرح‌های خود از طریق ارائه ایده در سیستم پیشنهادها به دنبال ایجاد ارزش افزوده مادی یا کسب درآمد بیشتر هستند که همان نگاهی است که مدیریت فورد به سیستم پیشنهادها به‌عنوان ابزار ایجاد ارزش افزوده دارد. دلیل دیگر، نگاه کلان به ایده‌هایی است که باید در سیستم پیشنهادها تولید شود. کلان‌نگری ذات مدیریت غربی است و با ویژگی‌های سیستم پیشنهادهای مبتنی بر کایزن کوچک در تضاد است؛ زیرا همانگونه که اشاره شد مخاطبین سیستم پیشنهادها کل کارکنان شرکت یا سازمان هستند که دیدگاه کلان‌نگر ندارند.

یکی دیگر از معضلات سیستم پیشنهادها در سازمان‌های کشور ما عدم پایبندی به برخی اصول مشارکت سازمانی است. در مشارکت کایزنی هر فرد باید حداکثر تلاش فکری خود را به کار گیرد تا فعالیت‌هایی را که خود انجام می‌دهد بهینه کند. افرادی که وظیفه‌شان در سازمان کار فکری است نباید انتظار منافع مالی داشته باشند و کسانی که وظیفه‌شان صرفاً انجام کار یدی است به واسطه ارائه ایده مورد تشویق قرار می‌گیرند. مقایسه عملکرد سیستم پیشنهادهایی که در آن هر ایده‌ای اجازه بروز می‌یابد با برون داد نظام پیشنهادهای مبتنی بر تفکر کایزن کوچک تفاوت فاحش دارد.

پخش فیلم کوتاه

معضل دیگر سیستم پیشنهاد‌ها در سازمان‌های کشور، مبهم یا نامشخص بودن هدف اصلی مشارکت کارکنان است که به تبع آن بعضاً رفتارهایی را شاهد هستیم که تأثیر مطلوب در عملکرد سیستم پیشنها‌دها ندارند. به قول آقای پروفسور fujita ارائه پیشنهاد در حوزه کاری پیشنهاد‌دهنده به‌عنوان اصلی‌ترین قاعده در سیستم پیشنهادهای شرکت‌های ژاپنی تلقی می‌شود که تخطی از آن غیرممکن است و ایده‌های مطلوبی که از این قاعده تبعیت نکند تحت عنوان پیشنهاد قابل طرح نخواهد بود حتی اگر میزان اثربخشی آن‌ها بسیار چشمگیر باشد.

سؤال اینجا بود: چرا چنین نگرشی در آنان وجود دارد؟

آقای پروفسور fujita در پاسخ اظهار داشت که مهم‌ترین عامل این تفکر «هدف» ما در بکارگیری این سیستم است. ما هدف را برای خودمان چنین تعریف کرده‌ایم:

«ایجاد فرهنگ تفکر به کار خود و بهبود عملیات کاری خود در سازمان.»

با توجه به همین هدف در حیطه عملکردی، هر اقدامی که ما را از رسیدن به هدف دور سازد نمی‌پذیریم حتی اگر اثربخشی آن بالا باشد.

یکی از ابزارهای مؤثر در فرآیند مهندسی مجدد، بکارگیری «چرخه دمینگ» یا چرخه pdca است. چرخ دمینگ از بعد نگرشی حائز اهمیت است و بکارگیری آن در تمام فعالیت‌های هدفمند توصیه می‌شود. تکنیک نظام پیشنهادها نیز اگر با همین نگاه مورد نقادی قرار گیرد می‌تواند مسیر رشد و بهبود را طی کند. گردشکار یا شیوه‌نامه نظام پیشنهادها مستندی است که طرح اجرای نظام پیشنهادها را مدون می‌کند. کنترل خروجی‌های اجرای این نظام می‌تواند میزان حصول موفقیت و دستیابی به اهداف تعیین شده را مشخص کند و در صورت عدم تحقق اهداف پیش‌بینی شده اقدام اصلاحی که همانا بازنگری طرح‌ اجرایی است ضرورت پیدا می‌کند.

متأسفانه در انجام فعالیت‌هایی که در شرکت‌ها یا سازمان‌های ایرانی صورت می‌گیرد کمتر شاهد تکمیل چرخه‌ دمینگ هستیم. چرخه دمینگ شیوه دیگری برای بیان هوشمندی‌هایی است که پیش‌تر بدان اشاره شد. بیاندیشیم و طرحی ارائه کنیم که در راستای نیل به اهداف از پیش تعیین شده باشد، بکوشیم و طرح تدوین شده را به اجرا درآوریم، از مقایسه نتایجی که در عمل به دست آمده است با آنچه که انتظار داشته‌ایم بیاندیشیم تا نقاط ضعف یا زمینه‌های بهبود طرح را شناسایی کنیم و مجدداً بکوشیم با اقدام اصلاحی و بهسازی، طرح اجرایی را بهینه کنیم تا زمینه‌ برای تحقق بهتر هدف فراهم شود. این عملیات آنقدر تکرار شود تا اهداف مورد نظر با حداقل اتلاف ممکن محقق شود.

 نگاه مادی به سیستم پیشنهادها تا جایی ریشه دوانده که در اکثر گردشکارها و مستندات تدوین شده، مؤثرترین سیستم تقدیر و تشویق، پرداخت پاداش‌های نقدی در نظر گرفته شده است. علیرغم معضلات اقتصادی موجود در جامعه، پرداخت پاداش‌های مادی نتوانسته است فرهنگ اتلاف‌ستیزی را در شرکت‌ها و سازمان‌ها حاکم کند. تجربه کاری چندین ساله نشان می‌دهد حتی در رده‌های درآمدی پایین سازمان نیز، بکارگیری سیستم‌های انگیزشی غیرمادی که کار راه‌های شغل کارکنان را متأثر می‌کند به مراتب بیشتر از تشویق‌های مادی اثرگذار است. امروزه علم ثابت‌ کرده است کسب موفقیت از طریق رفتارهای مبتنی بر هوش هیجانی و عاطفی 80 درصد است. انگیزه یک عامل مرتبط با رفتارهای هیجانی یا عاطفی است و سیستم‌های انگیزشی با توجه به نامشان باید با الگوهایی درآمیزند که منجر به ایجاد انگیزه ماندگار در افراد شوند. پاداش‌ مادی به واسطه تهییج لحظه‌ای و ناپایداری در طول زمان، نمی‌تواند گزینه‌ مناسبی در دراز‌مدت باشد.

نظام پیشنهادها باید به‌عنوان ابزاری برای درگیرسازی فکری کارکنان و به تبع آن توانمندسازی آنان مورد توجه قرار گیرد و توان فکری در راستای بهبود فعالیت‌هایی که مسئولیت انجام آن را به عهده دارند، به کار گرفته شود. نتیجه این تفکر حذف اتلاف‌های سازمانی است که به تعبیر دیگر ارزش حاصل از انجام عمل را افزون می‌سازد و در دنیای رقابتی امروز می‌تواند برد را برای آنان که هوشمندانه‌تر می‌اندیشند و می‌کوشند به ارمغان آورد. اهمیت پایبندی به این تعریف نیز موضوع مهمی است که باید به‌عنوان یک اصل مورد توجه قرار گیرد و تخطی از آن جایز نباشد. در سازمان یا شرکت، هر فرآیند کاری (work process) متشکل از تعداد محدود و بی‌شماری فعالیت‌ کاری (work action) است. انجام هر عمل کاری مستلزم صرف تلاش (eforrt) ، صرف وقت (time)، و صرف هزینه (cost) است تا منجر به ایجاد ارزش (value) شود. همراه در ایجاد ارزش، بسته به روشی که برای انجام عمل کاری انتخاب شده است بخشی از امکانات موجود تلف خواهد شد. پس اتلاف (waste) جزء لاینفک انجام عملیات کاری محسوب می‌شود. یکی از تعاریف مناسب برای اتلاف را می‌توان به شرح ذیل بیان نمود:

اتلاف هرگونه عملی است که انجام آن باعث ایجاد ارزش افزوده نشود.

راه‌های مبارزه با اتلاف به ترتیب اولویت عبارتند از:

1- حذف یا elimination؛

2- کاهش یا reduction؛

3- تغییر یا change.

با این تعریف، می‌توان پیشنهاد را ایده‌ای دانست که عملیات کاری را بهبود می‌بخشد یا به تعبیری ارزش افزوده ایجاد می‌کند، به بیان دیگر پیشنهاد ایده‌ای است که به حذف یا کاهش اتلاف در عملیات کاری منجر می‌شود. ایجاد بهبود در عملیات کاری را می‌توان با شناسایی اتلاف‌های روشن موجود و یا با تغییر در شیوه‌ اجرای عملیات کای ایجاد نمود.

تمایز بین وظیفه‌ کاری و بهبود در کار، مشکل دیگری است که همواره در برخورد با مسئولین نظام پیشنهادها مطرح می‌شود. در سیستم پیشنهادهایی که با تفکر کایزن کوچک فعالیت می‌کند چنین مسئله‌ای اصلاً  مطرح نیست زیرا مبلغ پاداش مادی بسیار جزئی و کوچک است. در این نگرش بهبود و وظیفه‌کاری تفکیک نمی‌شوند، بلکه بهبود به‌عنوان یک وظیفه کاری تلقی می‌شود و به‌عنوان یک معضل مطرح نمی‌شود. در کشور ما، کوچک نبودن مبالغ پاداش‌ها، پیاده‌سازی سیستم پیشنهاد‌ها با رویکرد کایزن کوچک را با مشکل مواجه ساخته است و همین موضوع به ظاهر متناسب با فرهنگ حاکم بر سازمان‌های ایرانی، باعث گردیده تا به کرات سازمان‌ها از منافع اجرای ایده‌ها به دلیل تداخل با شرح وظایف محروم بمانند. پروفسور yoshida معتقد است مرزبندی بین وظیفه کاری و پیشنهاد در تفکر کایزن کوچک بسیار بی‌معنا می‌باشد زیرا اجرای ایده یا منجر به ایجاد ارزش افزوده می‌شود و یا چنین حاصلی ندارد. چنانچه پاسخ مثبت باشد انجام ندادن آن سازمان را از دستیابی به مزایای قابل حصول محروم می‌سازد که به دور از رفتار هوشمندانه است.

انتخاب برترین فرد سال یکی دیگر از فعالیت‌هایی است که در نظام پیشنهادهای شرکت‌های ایرانی مورد توجه ویژه قرار می‌گیرد و کمتر گردشکار، شیوه‌نامه، آیین‌نامه یا دستورالعملی را می‌تواند یافت که به این مقوله توجه خاص نداشته باشد. معمولاً پارامتر اصلی انتخاب افراد برتر نیز میزان صرفه‌جویی حاصل از اجرای پیشنهادهای آن‌ها است. همین موضوع نیز دلیل دیگری بر این مدعا است که کلان‌نگری و توجه به پیشنهادهای با اثربخشی مالی بالا همواره مورد توجه مدیریت سازمان‌ها قرار دارد که نمی‌تواند عامل انتخاب در سیستمی باشد که مخاطبین آن کل جامعه کارکنان است. آیا انتخاب یک یا چند نفر در سال توانسته است تأثیر مثبتی بر عملکرد تمامی مخاطبین داشته باشد؟! اگر هدف ایجاد رقابت بین کارکنان باشد می‌توان یکی از پارامترهای انتخاب کارکنان نمونه در سطح شرکت، در سطح استان یا در سطح ملی را مشارکت آنان در سیستم پیشنهادها یا سیستم حل مسئله قرار دهند. در شرکت‌های دولتی نیز جشنواره شهید رجایی مکان مناسبی برای معرفی کارکنان نمونه قلمداد می‌شود که عامل مشارکت در فعالیت‌های بهبود می‌تواند در انتخاب افراد مورد توجه قرار گیرد.

نتیجه‌گیری:

با توجه به دستاوردهای نظام پیشنهادها در شرکت و سازمان‌های ایرانی و نتایج حاصل از فرآیندهای آسیب‌شناسی و مقایسه آن با نتایج حاصل از اجرای همین نظام در شرکت‌هایی که رویکرد کایزن کوچک را سرلوحه پیاده‌سازی این تکنیک قرار داده‌اند، مهندسی مجدد نظام پیشنهادها با رعایت ویژگی‌های نگرش کایزن کوچک به‌عنوان یک ضرورت مطرح است و در همین راستا حرکت بر مبنای هدف یا اهداف مشخص، به‌کارگیری هوشمندی‌های سه‌گانه و تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از عملکرد بر مبنای چرخه دمینگ راه پرفراز و نشیب فرا روی نظام پیشنهادها و مسیر رسیدن به اهداف را هموارتر سازد.

 

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱:٥٥ ‎ب.ظ ; دوشنبه ۱۳٩۳/۳/۱٩
comment نظرات () لینک

+ دعوت به همکاری(استخدام)

دعوت به همکاری(استخدام)

بدینوسیله از کلیه دوستانی که در رشته آمار فارغ التحصیل شده اند.و با کاربرد آمار در بازرگانی آشنائی دارند.دعوت می شود رزومه کاری خود را به ایمیل s.kamalifar1@gmail.com  ارسال بفرمایند.

توجه: تسلط کافی به نرم افزار آماری spssاجباری می باشد.

فارغ التحصیلان کارشناسی ارشد و دکتری در اولویت می باشند.

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱٢:٥٩ ‎ب.ظ ; یکشنبه ۱۳٩۳/۳/۱۸
تگ ها: استخدام
comment نظرات () لینک

+ آیسسکو

آیسسکو یا سازمان اسلامی، آموزشی، علمی و فرهنگی یا ISESCO (به انگلیسی: Islamic Educational Scientific and Cultural Organization)‏

یک سازمان علمی، فرهنگی و آموزشی وابسته به سازمان کنفرانس اسلامی است که در مه ۱۹۷۹ تأسیس شد. مقر آن در در رباط در مراکش قرار دارد. ۵۷ کشور اسلامی از جمله ایران عضو این سازمان هستند.

سازمان اسلامی، آموزشی، علمی و فرهنگی (آیسسکو) پس از تصویب اساسنامه آن را در یازدهمین اجلاس وزیران خارجه کشورهای عضو کنفرانس اسلامی در اسلام آباد در سال ۱۳۶۱ جهت هماهنگی و گسترش تعامل و همکاری‌های آموزشی، علمی و فرهنگی با الهام از اهداف و تعالیم اسلام میان کشورهای اسلامی تأسیس گردید.

مقر اصلی آیسسکو در رباط قرار دارد و تاکنون این سازمان مبادرت به گشایش دو دفتر منطقه‌ای در شارجه (امارت متحده عربی) و تهران (دی ماه ۱۳۸۱) نموده‌است.

آیسسکو دارای سه زبان کاری انگلیسی، عربی و فرانسه است.

سازمان آیسسکو در حال حاضر با ۱۱۴ سازمان تخصصی و موسسات وابسته به سازمان ملل، سازمان‌های بین‌المللی منطقه‌ای، سازمان‌های غیردولتی و موسسات دانشگاهی قرارداد همکاری منعقد کرده‌است. اتحادیه دانشگاه‌های جهان اسلام زیر مجموعه این سازمان محسوب می‌شود.

اجلاسهای مجمع عمومی

تاکنون ۷ مجمع عمومی آیسسکو به شرح ذیل تشکیل گردیده‌است:

  • اولین مجمع عمومی مراکش – کازابلانکا ۱۹۸۳
  • دومین مجمع عمومی اسلام آباد- پاکستان ۱۹۸۵
  • سومین مجمع عمومی عمان – مسقط ۱۹۸۸
  • چهارمین مجمع عمومی رباط – مراکش ۱۹۹۱
  • پنجمین مجمع عمومی سوریه- دمشق ۱۹۹۴
  • ششمین مجمع عمومی عربستان- ریاض ۱۹۹۷
  • هفتمین مجمع عمومی مراکش- رباط ۲۰۰۰
  • هشتمین مجمع تهران -ایران ۱۳۸۲

ساختار آیسسکو

سازمان آیسسکو دارای بخش‌های متفاوت از جمله موارد ذیل است:

  • مدیر کل آیسسکو عثمان التویجری تبعه عربستان سعودی است
  • معاون اجرایی وی از ایران انتخاب شده‌است
  • بخش آموزش
  • بخش علوم
  • بخش فرهنگ و ارتباطات
  • بخش روابط و همکاری‌های بین‌المللی
  • مرکز اطلاعات و اسناد

منابع

نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ۱٠:۱٦ ‎ق.ظ ; دوشنبه ۱۳٩٢/۳/٢٧
comment نظرات () لینک

+ شعبان ماه رسول خدا


امام حسین(ع) می فرمایند: «شکرگزاری تو بر نعمت پیشین، نعمت تازه را سبب می شود».
حسین(ع)، یعنی تشنه ترین دریایی که ارادت دل های زخمی را به ساحل عافیت می رساند.
میلاد لاله ‏ترین سرور جهان بر تمام عزت‏مداران و دوستدارانت مبارک باد!
  اباالفضل(ع)، چراغ خانه اهل بیت(علیهم‌السلام) در شب های بی پناهی تاریخ است.

چهارم شعبان ، روز شکفتن گل معطر ابالفضل (ع) بر شاخسار اهل‏بیت (ع) مبارک باد


نویسنده : سمانه کمالی فر ; ساعت ٦:۳٦ ‎ب.ظ ; پنجشنبه ۱۳٩٢/۳/٢۳
تگ ها: تبریکانه
comment نظرات () لینک

← صفحه بعد